LO PEDAGOGICO, LO COMPARTIDO Y LO PARTICIPATIVO...
CONDIMENTOS PARA LA GESTION ESCOLAR(*)
PRESENTACION

	Con este material estamos dando continuidad al proceso de capacitación sobre Gestión Escolar iniciado el año anterior.

	Constituye un aporte para orientar dicha gestión a nivel departamental de tal forma a que la nueva institución escolar pueda ir asumiendo mayor autonomía en el proceso de descentralización pedagógica e ir implementando innovaciones en el ámbito educativo, donde tiene incidencia directa la “cultura institucional”, constituida a partir del sistema de vínculos, la forma en que se ejerce la autoridad escolar, etc.

	Estos temas centrales y otros que guardan relación con la vida escolar estaremos analizando en este material a través de una reflexión constante sobre la propia práctica educativa en cada institución, brindando así la posibilidad del “aprendizaje institucional”, lo que resulta fundamentalmente para lograr proyectarse hacia el futuro.

	La estructura del material está dada por el desarrollo de aportaciones teóricas, ejercicios para el aprendizaje y de autoevaluación, contando así con un material de análisis y una guía para las capacitaciones educativas a nivel local, con vistas a promover las transformaciones deseadas.
CONTENIDO Y ORGANIZACION DEL MATERIAL

	Como hemos visto, estas jornadas de capacitación constituyen parte del proceso iniciado el año anterior.

	Los objetivos propuestos para esta capacitación son:
*	Apropiarse de un marco teórico de orientación sistémica y constructivista referido al quehacer de la coordinación dentro del contexto institucional.

*	Identificar y comprender los procesos subyacentes de las funciones y tareas del directivo de la institución escolar.

*	Poder utilizar la experiencia vivida para transferirla a otros espacios de trabajo.

El material está organizado en dos ejes temáticos:
A. 	La institución escolar.
-	La escuela como institución: concepción sistémica, contextualizada y constructivista.
-	Dinámica institucional: modalidad progresiva y regresiva.
-	Concepción sistémica de la comunicación.

B.	El equipo de conducción.
-	La conducción educativa. Estilos y funciones.
-	Relación de poder.

	Para el desarrollo de cada uno de los temas hemos organizado el material de la siguiente forma:

a.	Marco teórico.
	Donde presentamos un resumen, adaptado a nuestra realidad, de los materiales compilados por la Lic. Ruth Harf del Centro Constructivista de Bs. As. (ver bibliografía).

b.	Sugerencias para el trabajo.
	Aquí incluimos algunas actividades de aprendizaje para ser utilizadas en el desarrollo de cada uno de los temas.

c.	Ficha de evaluación.
	Al final de cada tema presentamos una sección de evaluación para visualizar los principales aprendizajes que cada uno ha experimentado.

	El material está elaborado fundamentalmente sobre lo trabajado en el taller de capacitación para animadoras del nivel central (Dpto. de Formación Docente y Secundaria), dirigido por la Lic. Ruth Harf, consultora internacional del MECES.
Sugerencias para el uso del material.
	Una parte importante de todo proceso de capacitación es el material y la utilización que se le da al mismo.

	En este caso, el material contiene el fundamento teórico y metodológico para dar continuidad al proceso de aprendizaje iniciado sobre el tema de Gestión Escolar. Por lo tanto es bueno que antes de su utilización realicemos una revisión tanto del contenido como de la estructuración del mismo.

	Este estudio permitirá también realizar los ajustes necesarios para su adecuación a la realidad local considerando las características propias de cada equipo de animadores y de los participantes del taller.

	Para la utilización de este material recomendamos tener en cuenta los siguientes puntos:

*	Esta es una propuesta para trabajar los contenidos incluidos en el 2do. Seminario de Gestión Escolar. Por lo tanto, las actividades y técnicas podrán ser modificadas y adaptadas de acuerdo a las necesidades.

*	Hacer una revisión a fondo del material para comprender su organización y poder realizar las modificaciones técnicas necesarias.

*	Analizar los temas desarrollados y profundizar sobre los mismos utilizando bibliografía complementaria.

¿Cómo haremos el trabajo?
	Es bueno que para llevar adelante esta tarea de revisión de materiales para la capacitación docente consideremos:

*	La conformación de un equipo de trabajo.

*	Lectura, análisis y profundización grupal del material.
	Posibilitará una comprensión crítica de los contenidos y la recreación del conocimiento.

*	Definición de las actividades y técnicas a ser desarrolladas para la capacitación.

¿A quién va dirigido el material?
-	A los equipos de gestión escolar departamental encargados de la capacitación educativa en sus localidades.

-	A los directores y directoras1 de los colegios, quienes son responsables de la conducción institucional, teniendo como una de sus funciones claves la formación pedagógica de los docentes.
Módulo 1

LA ESCUELA COMO INSTITUCION

¿Cómo trabajaremos?

Secciones:
a. 	Marco teórico.
1. 	Relaciones entre los conceptos de institución y organización
2. 	Funciones de la organización
3. 	Fines explícitos y fines implícitos
4. 	Lo instituido y lo instituyente
	5. 	¿Por qué los seres humanos formamos parte de instituciones y organizaciones?
6. 	Cultura, estilo e identidad institucional
7. 	Dominios organizacionales del campo institucional
8. 	Las dimensiones del campo institucional

b. 	Sugerencias para el trabajo.
Tema 1: 		Institución y Organización
Actividad 1: 	Gráfica institucional
Actividad 2: 	Elaboración de cuadro comparativo
Tema 2: 		La institución escolar como sistema
Actividad 3: 	Organigrama institucional

c. 	Ficha de evaluación.
Nuestra institución escolar

	En un sentido particular o restringido alude a una organización, su grupo de integrantes, su infraestructura, sus códigos, reglamento, etc.

	En sentido más amplio, Institución sería entonces el conjunto de aquellos cuerpos normativos jurídico-culturales compuestos de ideas, valores, creencias, leyes que determinan las formas de intercambio social. (Sexualidad, vejez, trabajo, salario, tiempo libre, justicia, religión son instituciones universales que se particularizan en cada sociedad y en cada momento histórico).

	Podríamos decir también que una institución es un nivel de la realidad social que define cuanto está establecido. Se relaciona con el Estado que hace la ley, y, desde este punto de vista, no puede dejar de estar presente en los grupos y las organizaciones.

	En este sentido se puede definir la institución como un conjunto de normas que se aplican en un sistema social y que definen lo que es legítimo y lo que no lo es en dicho sistema.
	Si tomamos esta definición vemos que una escuela o una fábrica no es una institución. Aquí hacemos referencia a regularidades más abstractas que son reconocidas como principios establecidos por las personas que forman parte de esa cultura.

	Muchas veces algunas costumbres se transforman en instituciones como por ejemplo el tomar tereré.

	También se puede llegar a decir que determinadas personas pueden llegar a considerarse instituciones, por muy prestigiosas o conocidas dentro de un ámbito particular, por ejemplo en el literario: Don Augusto Roa Bastos.

	Muchas veces utilizamos el término institución como sinónimo de organización: se habla de instituciones cuando nos referimos a una escuela, a un asilo, a un centro cultural, a una empresa.

	En general se usa el término institución cuando esos sistemas sociales tienen cierta importancia, tamaño o prestigio. Se habla de institución justamente cuando ese sistema social que está constituido para fines específicos, que puede ser la enseñanza, tiene persistencia en el tiempo, está instalado, instituido como entidad relativamente permanente.

	Entonces, a las organizaciones las llamamos instituciones cuando permanecen y tienen cierta importancia, por su tamaño, por la naturaleza de las actividades que allí se llevan a cabo, por el reconocimiento social que merecen. Las instituciones se manifiestan en el nivel de los grupos y en el nivel de las organizaciones, imponiéndoles horarios, normas de trabajo, procedimientos de comunicación y de decisión, estatutos, roles, etc.

	Cada cultura aparece como un sistema más o menos coherente de instituciones que organizan y regulan diferentes aspectos de la vida social. Podríamos decir que no existe relación social que no se inscriba en un cierto contexto institucional.

	Las instituciones, caracterizadas de esta manera, son abstracciones y las organizaciones son su sustento material, el lugar donde aquellas se materializan y desde donde tienen sus efectos productores sobre los individuos, operando tanto sobre sus condiciones materiales de existencia como incidiendo en la constitución de su mundo interno.

	Las organizaciones, desde este punto de vista, son mediatizadoras en la relación entre las instituciones y los sujetos.

	Algunas definiciones de organización son:
*	Unidades socialmente construidas para el logro de fines específicos.
*	Las organizaciones son soluciones en busca de problemas.
*	Constituye una forma estructurada y estable de institución.

	Dentro de la organización, las relaciones sociales se dan a través de:
*	la comunicación, de su forma, de su contenido y de sus canales.
*	los interactuantes, de sus roles y de sus status.
*	las estrategias y relaciones de poder que laten en las interacciones.

Para resumir la distinción entre organización e institución se puede poner un ejemplo; La educación es, por excelencia, una institución, es decir, un conjunto de ideas, opiniones y normas de comportamiento propuestas y a menudo impuestas a los individuos en una sociedad determinada. Pero un grupo escolar primario, un instituto, una universidad, un ministerio de educación o un rectorado, son organizaciones que se alimentan de la institución educación, dándole al mismo tiempo una base concreta de existencia.

	Es imposible captar directamente la institución que mueve un sistema social. Volviendo al ejemplo anterior, la institución educación sólo puede verse a través de la descripción y análisis de fenómenos que se refieren al niño, como individuo, en sus relaciones interpersonales duales con adultos o compañeros; que se relacionan también con la familia como grupo, con la escuela primaria como organización, con las asociaciones respectivas, etc. (Malfé, Ricardo, 1989).

	Las Organizaciones son ámbitos socio-históricos acotados. Nos referimos a esos sistemas sociales, generalmente caracterizados por una subcultura, que le es propia, que están organizados a los fines de procurar determinados fines específicos, fines que generalmente figuran explicitados en sus cartas orgánicas, estatutos, etc.

	Cumplen funciones específicas que corresponden a necesidades de la misma comunidad.

	Hay organizaciones más o menos pequeñas, o acotadas, como una escuela privada. Puede ser también un club deportivo, una empresa, a veces se trata de un pequeño grupo de personas, los que han constituido la empresa, el grupo profesional, etc.

	Y otras veces, la organización puede llegar a ser de una complejidad enorme, como las grandes corporaciones, o empresas públicas.

	Lo que caracteriza a las organizaciones además de estos datos, es fundamentalmente que tienen fines determinados.
	Las organizaciones están atravesadas por muchas instituciones que determinan aspectos de las interacciones sociales que allí se establecen.

	Es este “atravesamiento institucional” el que permite comprender cómo determinados modos de hacer y de pensar se producen y se reproducen en una sociedad.

	Los distintos tipos de organizaciones adecuan su estructura a los objetivos que las guían y pueden presentar fisonomías, sistemas de comunicación externos e internos, pero en todos los casos es posible encontrar elementos de la estructura que son comunes a toda organización y que se pueden tomar en cuenta como constantes:

a.	Lugar y tiempo compartidos.

b.	Objeto (aquello de que se ocupa la organización).

	Entendido en un sentido amplio puede incluir también a personas (Individuos en situación de aprendizaje, individuos enfermos, etc.).

c.	Sistema de status-rol (distribución de tareas, jerarquías y responsabilidades).

d.	Sistemas de comunicación (internos y externos). Códigos.

e.	Personas (y sistemas o criterios de incorporación).

f.	Objetivos Finalidad o estado a que tiende la organización.

2.	FUNCIONES DE LA ORGANIZACION

2.1. Funciones externas
	Son las relacionadas con la comunidad de la cual emerge.

2.2. Funciones internas
	Relacionadas con las expectativas o necesidades de los miembros que las componen.

2.2.1.	Función de aprendizaje
*	el de su quehacer cotidiano (aumentar conocimientos, adaptarlos a los requerimientos de la tarea, reaprender) cualquiera que sea el grado de especialización e información previa que posea.

*	el de las normas y pautas socio-culturales que le permiten adecuar su comportamiento a los criterios grupales e institucionales, en relación a las características y necesidades de la tarea y a las exigencias de la comunidad.

2.2.2. Función afectivo-inclusiva
	Se refiere a la necesidad de los miembros de una organización de obtener un grado óptimo de intercambio afectivo, de comunicación expresiva y de seguridad en el sentimiento de pertenencia a un grupo.

2.2.3. Función creadora
	Son las posibilidades que la organización brinda al individuo para que éste exprese y desarrolle su iniciativa y potencialidades creadoras.

2.2.4. Función prospectiva
	Por la cual una institución da a sus miembros la posibilidad de planear y realizar un futuro ()en el área del trabajo, del deporte, de la formación o aprendizaje, de la cultura, del intercambio interpersonal, de acuerdo a los diferentes tipos de organizaciones y de sus objetivos) acorde a sus potencialidades y expectativas.

	Esto supone que la función prospectiva depende, en parte, del grado en que se cumplan las otras o que podría considerársela, en cierta medida, como una resultante de aquéllas.

Tres ideas fundamentales sobre la organización
a) La organización es un sistema en interacción con el ambiente.

b)	Como sistema se compone de diferentes elementos que mantienen entre sí un mínimo de cooperación para alcanzar a su vez objetivos comunes y objetivos propios de cada uno de los elementos.

c)	El hombre es visto como un agente autónomo y complejo: el individuo y el grupo no se entregan pasivamente a determinismos económicos, psicológicos o sociales: son actores.

3.	FINES EXPLICITOS Y FINES IMPLICITOS

	Una organización como una escuela, club o centro de salud, existe como sistema social, con sus normas, con sus jerarquías, etc., fundamentalmente para cumplir determinado fines, que son en primer término fines explícitos.

	Es a partir de esos fines explícitos que la gente es convocada y concertada en la organización.
	A su vez hay fines que se van desarrollando implícitamente o que a veces estaba implícitamente ya presentes desde el comienzo mismo de la vida de la organización, aunque no estuviesen explicitados en la carta fundacional o en el estatuto de la organización. Y a veces esos fines implícitos pueden llegar a tener preeminencia sobre los explícitos.

	Por ejemplo: un club de barrio cuyo fin explícito sea: lugar de encuentro social; y su fin implícito sea: apoyar a los pobladores del barrio que fueron afectados por la inundación.

4.	LO INSTITUIDO Y LO INSTITUYENTE

	Lo instituido son aquellos componentes que están dados a la institución y no pueden modificarse, como por ejemplo el conjunto de normas y el sistema de roles. Sobre la base de estos elementos ya instituidos puede generar su propio funcionamiento.

	Lo instituyente tiene que ver con la fuerza, la posibilidad de creación de cambio.

	Cuanto más fuerte es lo instituido, menor es el espacio que queda para lo instituyente.

	Los actores, por lo general, instituyen actividades para satisfacer sus necesidades o solucionar problemas ahí donde las normas instituidas no alcanzan para resolverlos.

	Tenemos que generar posibilidades de cambio a través del intercambio, para que la institución pueda revivir, pueda recuperar sus aspectos instituyentes.

	Para que se pueda dar el cambio dentro de una institución, es necesaria la existencia de esta fuerza instituyente que cuando triunfa se transformará en instituido, o sea se instalará en la institución.

	Por ejemplo, en un colegio se presentan antagonismos, enfrentamientos en las relaciones entre profesores y alumnos. En estas situaciones están presentes aspectos ideológicos, culturales, religiosos, económicos y políticos.

	Estos enfrentamientos son parte del proceso, pues en toda organización coexisten pares antagónicos, tales como: orden-desorden; lo permanente-lo discontinuo.

	Entonces las personas que conforman la organización en este caso escolar, van generando intereses, acciones y valores que se oponen a las reglas instituidas. Esto es la actividad instituyente.
	Este proceso entre lo instituyente y lo instituido posibilita el desarrollo de la autonomía institucional dejando atrás la imagen de institución rígida y estática.

5.	¿POR QUE LOS SERES HUMANOS CREAMOS Y FORMAMOS PARTE DE INSTITUCIONES Y ORGANIZACIONES?

	Encontramos en las distintas instituciones un soporte y un apoyo, un elemento de seguridad, de identidad y de inserción social o pertenencia. Desde el punto de vista psicológico, la institución forma parte de nuestra personalidad y en la medida en que ello ocurre, tanto como la forma en que se da, tiene distintos significados para cada uno de nosotros.

	Cuanto más integrada es nuestra personalidad, menos depende de una institución dada, cuanto más inmadura, más dependiente de la relación con la institución y se hace más difícil todo cambio de la misma o toda separación de ella.

	De esta manera toda institución no es sólo un instrumento de organización, regulación y control social, sino que al mismo tiempo es un instrumento de regulación y de equilibrio de la personalidad.

	Podríamos decir que una institución u organización es como una subcultura, donde encontramos mitos, ritos, chismes y rumores que se van instalando, y que son transmitidos de generación en generación.

6.	CULTURA INSTITUCIONAL. ESTILO INSTITUCIONAL. IDENTIDAD INSTITUCIONAL.

	Observando en este caso las instituciones educativas, veremos que cualquiera de los establecimientos escolares tienen ciertas características que hacen a una cultura institucional idiosincrásica y propia de cada establecimiento.

	Esta cultura institucional implica la existencia de un modelo institucional. Este modelo institucional se refiere a lo que una escuela “tiene” que ser.

	Existen ideológicas institucionales que sustentan lo que la escuela “es” pero esto tiene características propias para cada centro educativo. Estas características propias depende de la propia historia de la escuela, de sus fundadores, de sus directivos, etc.

	Esta cultura institucional del establecimiento se traduce en lo que se conoce como el “estilo institucional”.

	El estilo institucional no es más que la cultura institucional puesta en términos dinámicos, o sea que tiene que ver con la manera particular y recurrente en que la gente de una institución hace las cosas: cómo se vincula entre sí, cómo se vincula con el contexto, cómo realiza la tarea.

	Dentro del estilo institucional lo más importante es la representación que la gente de la escuela tiene sobre lo que la escuela es: la “identidad institucional”.

	No tanto lo que la escuela es “en sí”, como la podría definir un observador, sino lo que la gente piensa que es.

	Este es uno de los datos de información más importantes para dar sentido y entender lo que pasa en un establecimiento educativo.

	La representación de la identidad institucional está ligada a la identidad personal. Eso sucede sobre todo cuando la pertenencia de la gente es larga; o corta y muy intensa. Hay partes de uno que están ligadas con la identidad de la institución a la que pertenece, sobretodo cuando tiene muchos años de trabajo en ella. De esta ligazón entre la identidad personal y la identidad institucional proviene la fuerza de la identidad institucional, la fuerza que la gente pone en conservarla y preservarla.

	Esta identidad institucional y personal debe posibilitar la continuidad de existencia y no llevarnos a la rigidez y estereotipos que conducen a un estatismo que, finalmente, atenta contra la propia supervivencia.

	La identidad se presenta como imagen en un espejo, su percepción depende de la posición de quien la percibe. Es diferente la percepción que tendrá un observador externo de uno que es integrante de la institución.

6.1. Dimensiones de la identidad
	La identidad de una organización puede definirse según:
a)	el tiempo o momento vivido,
b)	el tamaño,
c)	la locación de la institución,
d)	la tangibilidad o intangibilidad del producto o servicio que elabora,
e)	el ciclo de vida del producto o servicio que elabora,
f)	las organizaciones e instituciones relacionadas,
g)	las influencias sobre su entorno,
h)	las necesidades que el producto o servicio que elabora satisface, y
i)	las relaciones dialógicas dominantes.
6.2. Autonomía
	Se considera la autonomía como la capacidad propia de la organización para gobernarse y reorganizarse y sobrevivir en condiciones diferentes de las de origen.

6.3. Relaciones dialógicas
	Las organizaciones sociales son complejas. Coexisten en ellas las relaciones de orden y desorden, estabilidad e inestabilidad, certeza e incertidumbre.

	Estas relaciones están siempre presentes en el seno de la organización y las identificamos como dialógicas porque para cada proceso interno existe un par de lógicas polares que implican comportamientos opuestos, modos diferentes de pensar una misma realidad.

6.4. Rasgos de la cultura institucional
	Entendemos por cultura organizacional los modos de pensar, creer y hacer cosas en el sistema, se encuentren o no formalizados. La cultura varía con el tiempo, y esta variación es además una demostración de que el tiempo ha pasado.

	La cultura es un marco de referencia compartido; son valores aceptados por el grupo de trabajo que identifican cuál es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones concretas.

	Pero esto no implica que sea estático, sino por el contrario, en la organización, sus componentes culturales están en continuo movimiento y son el resultado de una síntesis de antagonismos.

	Muchas veces, los rasgos culturales también se instalan en términos emocionales y se viven como dramas, crisis o dilemas en el grupo. Pero así mismo existe en la institución los elementos necesarios para superarlos. Por ejemplo si es una institución educativa y se piensa que las capacitaciones deben centrarse en la participación y valoración de las experiencias de los participantes. Esto puede generar una crisis a un capacitador ya sea por su carácter autoritario o porque no sabe cómo hacerlo. En este caso la institución debe brindarle la posibilidad o los medios para superar esa crisis o sea capacitarse para hacer bien su trabajo.

6.5. Identidad y cultura
	Diferencias:
a)	la identidad es condición de existencia para la organización y, como tal, es autosuficiente, de manera que no incluye la necesidad de adaptación, educación o cambio;
b)	la identidad no es el resultado del intercambio con el contexto, no es información o accitudes que vengan “desde afuera” por efecto de los procesos de educación o socialización.

c)	la cultura puede “leerse” y ser motivo de aprendizaje, mientras que las manifestaciones de la identidad son creaciones del observador, porque sus rasgos no se vinculan necesariamente a los modos visibles o cotidiano de acción;

d)	la cultura es incrementable o actualizable mediante la suma de nuevos conocimientos, mientras que la identidad se forma con los rasgos que se mantienen en el tiempo;

e)	la cultura está sometida a un proceso de entendimiento e imitación por los miembros del grupo social, mientras que la existencia de la identidad no depende de si es o no “comprendida” por los participantes;

f)	desde el punto de vista del análisis, la cultura, en tanto conocimientos y recursos, se ubica en el dominio de las capacidades, mientras que la identidad es uno de los meta-conceptos que componen el enfoque de la autoorganización.

6.6. Para conocer el estilo institucional
	A través de la observación, el análisis de diferentes tipos de documentación y especialmente a través del material aportado por los distintos actores institucionales podemos conocer sobre:
*	Los fines y objetivos formales.
*	Los modelos y concepciones sociales vigentes en el ámbito institucional.
*	La tarea institucional.
*	Las personas, sus características “demográficas”.
*	El espacio geográfico y social en su calidad de contexto que definen el “afuera” y el “otro” término del intercambio y circulación.
*	El edificio y las instalaciones en su calidad de hábitat y en su significado simbólico de “cuerpo institucional”.
*	Los tiempos en sus dimensiones históricas (el pasado como mandato y origen; el presente como acción y el futuro como proyecto).
*	Los recursos materiales.
*	Los sistemas de organización que pautan las conductas y la interacción entre los miembros. Roles - autoridad - distribución de poder; normas, sistemas de comunicación, supervisión y control.
*	El conjunto de grupos de trabajo, de relación informal y de conexión en que se organizan los individuos.
*	El conjunto de imágenes colectivas sobre la institución, la tarea institucional, cada tipo de rol; que forman parte constitutiva de la cultura del establecimiento.
*	El grado de dinámica y estilo de funcionamiento. Modos habituales de reacción frente a los conflictos.
*	Características de los resultados institucionales.

7.	DOMINIOS ORGANIZACIONALES DEL CAMPO INSTITUCIONAL.

	Podríamos ver dentro del campo institucional 3 dominios que determinan la dinámica interna de la organización.

7.1. Dominio de las relaciones
	Las organizaciones están constituidas por personas articuladas entre sí por medio de un sistema de roles.
	Los vínculos entre estas personas están determinados por:
a)	los rasgos de la identidad de la organización;
b)	las necesidades y deseos que los integrantes tratan de satisfacer;
c)	los recursos existentes así como las normas y valores imperantes, o sea lo que corrientemente se denomina “cultura” de la organización.

	La heterogeneidad de este conjunto de personas determina la existencia de conflictos que se resuelven a través de las relaciones de poder. Es por ello que se considera que la lógica que impera en este dominio es la lógica del poder, en el sentido de que si se genera una discusión sobre un determinado tema, podríamos decir que se impone o prevalece la idea de aquella persona que actuó con mayor firmeza, o con mayor poder de convencimiento, o la que posee mayor autoridad, etc.

7.2. Dominio de los propósitos
	Es el conjunto de intenciones, que se caracteriza por su complejidad e interaccionalidad. Se incluyen los propósitos tanto individuales, grupales y de la propia organización.

7.3. Dominio de las capacidades existentes
	Se denomina así, y no simplemente dominio de los recursos, para enfatizar que se incluyen no sólo medios materiales, sino también los sistemas, las normas, las técnicas, los modelos, las declaraciones de principio.
	Las normas producidas dentro de la organización determinan modos de funcionamiento del mismo. Se incluyen también los valores, las creencias y mitos que existen como argumentos disponibles para explicar por qué se eligen ciertos procedimientos y no otros.

INTERACCION ENTRE DOMINIOS DE LA ORGANIZACION

Las relaciones entre dominios son de causalidad mutua. La acumulación y el crecimiento en uno de ellos genera crecimiento y mayor complejidad en los otros, así como las limitaciones en alguno restringen las posibilidades de desarrollo en los demás.

Procesos que articulan los dominios
*	El articular entre el dominio de las relaciones y el de los propósitos es el concepto de rol. Se asocian a él las nociones de función y de status, que implica la posición relativa de dicho rol en relación con otros roles de la organización.
	El concepto de rol permite dar cuenta de un proceso de búsqueda de congruencia entre relaciones y propósitos.

*	Los procesos que permiten articular los dominios de relaciones y capacidades existentes son los de capacitación, entendiendo como tales aquellos que tienen como resultado la adquisición, por parte de los integrantes, de las aptitudes cognitivas necesarias para utilizar las capacidades existentes. Este es un proceso que se da en función de posibilitar un mejor desempeño de sus roles.

	El enlace entre propósitos y capacidades existentes se da a través de los procesos de productividad. La productividad, entendida entonces como la tendencia al uso más eficiente de las capacidades existentes.

8.	LAS DIMENSIONES DEL CAMPO INSTITUCIONAL

Campo: conjunto de elementos coexistentes e interactuantes en un momento dado; un campo es siempre dinámico, se reestructura y modifica permanente.

	Debemos recordar que el directivo debe llevar adelante la gestión de la institución considerando la totalidad de las dimensiones que le dan sentido de organización a la institución escolar. (Gestión Escolar 1, MEC, 1996). Recordemos que estas dimensiones son:

8.1. Dimensión organizacional:
	Conjunto de aspectos estructurales que toman cuerpo en cada establecimiento educativo determinando un tipo de funcionamiento. Es cómo está estructurada la institución.

8.2. Dimensión administrativa:
	Se refiere a las cuestiones de gobierno.

	Administrador: planificador de estrategias; debe considerar recursos humanos y financieros, tiempos disponibles, controlar evolución de las acciones y aplicar correcciones.

	Es herramienta de gestión del presente y un instrumento de futuros deseables. El manejo de información es fundamental. La información debe ser relevante y contribuir a la toma de decisiones.

	Desde el punto de vista de su ubicación está sobredimensionada y desde lo valorativo está devaluada. Es muy común considerar que este sobredimensionamiento se hace a costillas de lo pedagógico y específicamente educativo.

	Algunas características que podemos encontrar en esta dimensión son:
*	algunos actores obsesionados por los papeles, los pasan de ser un medio a ser un fin en sí mismos, hasta el punto de que si se pide explicación del por qué de algún papel o trámite, la explicación remite a argumentos del tipo: “porque siempre fue así”, “porque lo piden de arriba”, etc.

*	sinonimia entre administración y burocratismo, rutinización, demoras, tiempos perdidos y obstáculos.

	Recurriendo al origen de la palabra administración, (significa cuidar, suministrar), vemos que tiene que ver con la dimensión administrativa, el facilitar y permitir que se puedan dar las actividades más específicamente pedagógicas dentro de la institución.

8.3. Dimensión comunitaria:
	Conjunto de actividades que promueven la participación de los diferentes actores en la toma de decisiones y en las actividades del establecimiento, y de representantes del ámbito en que está inserta la institución. Asimismo hace referencia al modo en que cada institución considera las demandas, las exigencias y los problemas que recibe de su entorno.

	En el caso específico de las instituciones educativas, vemos que ella está conformada por la comunidad educativa, con sus distintos actores (directivos, docentes, no docentes, alumnos, padres y madres, etc.) los cuales cumplen roles específicos dentro de la misma.

	Es este punto el que lleva de modo inmediato al tema de la participación. Podemos puntualizar algunos aspectos de la misma:
*	hay diferentes tipos de participación,
*	hay diferentes grados de participación,
*	hay diferentes protagonistas de la participación,
*	hay diferentes campos de participación

	Todo ello nos lleva a considerar que también existen dificultades, obstáculos y riesgos en la participación de la comunidad educativa. El equipo de conducción, en lo que respecta a la dimensión comunitaria, deberá tener en cuenta estos aspectos para definir mejor sus funciones y tareas en ella. (Este punto lo estaremos tratando mejor en el módulo B de este material).

8.4. Dimensión pedagógica-didáctica:
	Hace referencia a aquellas actividades que definen la institución educativa. Su eje fundamental lo constituyen los vínculos que los actores construyen con el conocimiento y los modelos didácticos.

	Es el área de competencia que le es propia, por su especialidad, a la escuela.

	Podemos encontrar aquí cuestiones que hacen al proceso vinculante entre docente-alumno/alumna, en la situación educativa; como así también cuestiones que hacen a los contenidos educativos de los cuales debe hacerse cargo la institución, o sea, aquello con lo cual “trabaja”. (Esta dimensión y todo lo que hace a la misma será desarrollada más extensamente en el material Nro. 3 de Gestión Escolar).

b. SUGERENCIAS PARA EL TRABAJO

Tema: Institución y Organización.

Objetivo: Reconocer los elementos que interactúan en una institución educativa a partir del análisis del proceso organizacional y su relación con el medio para poder operar sobre ella.

Se habla de institución cuando nos referimos a una escuela, un centro cultural, una empresa, etc.; cuando está constituida para fines específicos como por ejemplo la enseñanza; cuando tiene persistencia en el tiempo; cuando está instalada e instituida como entidad relativamente permanente.

Las instituciones se manifiestan en las organizaciones con horarios, normas de trabajo, procedimientos de comunicación, etc.

Actividad 1.
Gráfica institucional.

A.	trabajo individual.
*	Realizo en una hoja, la representación gráfica de mi institución.

B.	Trabajo grupal.
*	Intercambiamos nuestros trabajos con el compañero o compañera que está a nuestro lado.
*	Identificamos aspectos o variables presentes en el dibujo del compañero así como también los que faltan o sobran, a nuestro criterio.
*	Analizamos cómo interactúan dichas variables institucionales a partir de la siguiente norma:
	“En esta institución sólo está permitido lo que yo digo”.
*	Socializamos el trabajo.
*	Sistematizamos lo trabajado.

Actividad 2.
Elaboración de cuadro comparativo.
A. Trabajo grupal.
*	Leemos el marco teórico referente a Institución y Organización (de la pág. 12 a 21).
*	Presentamos el trabajo.
*	Sistematizamos lo trabajado.

INSTITUCION Y ORGANIZACION

	SEMEJANZAS	DIFERENCIAS

*	Mencionamos una situación institucional donde lo instituyente deberá desplazar lo instituido porque no da respuestas a los problemas.
*	Pensamos en una actividad instituyente que permita la superación de dicha situación:
-	el sub-sistema del que proviene,
-	el interés que lo sostiene,
-	el ejercicio del rol del director.

Tema: La institución escolar como sistema.

En una institución escolar las actividades no pueden analizarse sólo y únicamente teniendo en cuenta a los protagonistas de cada situación sino fundamentalmente a toda la institución, la cual se verá afectada por estas acciones.

Actividad 3.
Organigrama institucional
A.	Trabajo individual.
*	Realiza el organigrama de tu institución escolar teniendo en cuenta de identificar en cada estamento algunas de sus funciones principales.

B.	Trabajo en pareja.
*	Intercambiamos opiniones acerca del organigrama realizado.
*	Describimos: el tipo de relacionamiento que se da entre los estamentos existentes; ¿cómo está organizado?; ¿en qué área o dimensión del trabajo se pone más énfasis?; ¿cuál es el estilo institucional?.
*	Presentamos el trabajo.
*	Analizamos el tema.
*	Sistematizamos lo trabajado.

c.	Ficha de evaluación

Nuestra institución escolar

La institución escolar forma parte de la vida de cada uno de quienes la integramos y la construimos día a día. En la medida en que ésto ocurre y cómo se va dando tiene distintos significados para nosotros. Cuanto más la institución posibilite el desarrollo de la autonomía, más se alejará de la imagen rígida y estática que posee.

Actividades
Luego de haber analizado el material sobre el tema: La escuela como institución; realizo el siguiente ejercicio:
1. Diagramo mi institución escolar visualizando en ella los subsistemas existentes.
Utilizo para ello: colores; líneas; cuadros, círculos y otros.

2.	Completo el cuadro de la página siguiente.

	Características	Propuestas para 	Responsables de 
	resaltantes en relación a:	el cambio	esa tarea

Relaciones que se dan 
en la inst.
*
*
*
*
*
*
*
Funciones de la inst.
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*
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*
*

Participación en la toma
	de decisiones
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*
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*

Estilo de trabajo
*
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*
*
*
*
*

3.	Caracterizo la organización de mi institución considerando las dimensiones del campo institucional

DIMENSION PEDAGOGICA
En relación a:
*	vínculo docente-alumno.
*	formación docente.
*	asesoramiento pedagógico al docente.

DIMENSION COMUNITARIA
En relación a:
*	la participación de los actores educativos en la toma de decisiones, planificación y desarrollo de actividades institucionales.
*	la respuesta que se da a los problemas del entorno.

DIMENSION ADMINISTRATIVA
En relación a:
*	manejo de la información.
*	manejo de los recursos humanos.
*	gestiones con otras instituciones.
*	manejo financiero.

DINAMICA INSTITUCIONAL

¿Cómo trabajaremos?

Secciones:
a. Marco teórico.
1. Instituciones con modalidad progresiva y modalidad regresiva
2. Articulaciones, fracturas y conflictos
3. Conflicto institucional
4. Relaciones entre la institución y sus miembros
5. El cambio

b. Sugerencias para el trabajo.
Tema: Dinámica institucional
Actividad 1: Dramatización

c. Ficha de evaluación.
¿Cómo se mueve nuestra institución?

a.	Marco teórico
	Se denomina dinámica a la capacidad institucional instalada para resolver problemas propios de la tarea.

Puede existir:
-	Una institución con bajo grado de dinámica, que es donde predomina la estereotipia, donde las dificultades se resuelven siempre de la misma manera.
-	Un establecimiento con alto grado de dinámica, que es donde la atención está puesta en ver cómo varían los indicadores de la realidad. Esta realidad puede replantearse en términos problemáticos para originar búsquedas, caminos, ensayos.

1.	Instituciones con modalidad progresiva y modalidad regresiva.

1.1. Modalidad progresiva.
	Características:
a.	Son establecimientos donde prima la comunicación sobre la tarea, por encima de la comunicación, del rumor o la comunicación clandestina.

b.	Existen grupos de gente orientados hacia afuera y hacia el futuro. Hay posibilidad de cuestionar y ensayar nuevas soluciones frente a los problemas.

c.	Todos los miembros tienen acceso, desde su rol, a la toma de decisiones que les competen.

d.	Existe gran dinámica institucional. La gente se reune y analiza la realidad de la institución y se plantean situaciones nuevas para el cambio.

e.	Es abierta para que la gente busque nuevas alternativas personales para el desarrollo de su trabajo.

1.2. Modalidad regresiva
	Características:
a.	Existe comunicación más centrada en los elementos de la “no-tarea”: el rumor, el chisme.

b.	La comunicación se centra más en lo superficial sin tener en cuenta los hechos reales que se viven día a día.

c.	La institución funciona hacia el pasado. “Todo tiempo pasado fue mejor”. Esto lleva a que no se asuman las tareas en el presente.

d.	Aparenta ser una institución sin conflictos, donde todos se quieren como “una gran familia”. Es una idealización porque en la realidad existen problemas, celos, competencias desleales, etc.

e.	Se orienta hacia el encierro y no hacia el contexto, como el avestruz que ante el peligro esconde la cabeza.
	Estas instituciones no visualizan lo que sucede en la realidad, pues esto le podría causar conflictos ante la necesidad de revisar cómo venía actuando hasta la fecha. “Prefiero seguir haciendo lo que hacia sin crearme otros problemas”.

f.	Las personas actúan basadas más en los prejuicios que en los juicios fundados.

g.	Hay incremento de conductas impulsivas.

h.	Las personas no asumen sus responsabilidades ya sea por ignorancia o porque no se identifican con la tarea, no ven la razón de ser de ella.

	Es bueno aclarar que éstos son 2 modelos extremos de funcionamiento institucional y que en la realidad se combinan las características.

¿Qué sucede con la dificultad dentro de una modalidad regresiva?
a.	Se puede negar la dificultad: Se niega la dificultad; se advierte pero después uno hace como que la olvida.

b.	La dificultad se usa como pantalla proyectiva: es tomada al servicio de la defensa y se convierte en un lugar de depositación de incapacidades, debilidades y dificultades institucionales varias.

	O sea que excusamos nuestras incapacidades en las dificultades. Ej: “este trabajo no se puede hacer porque existe un problema de escaso financiamiento”.

2.	Articulaciones, fracturas y conflictos

2.1. Las articulaciones institucionales:
	Son los puntos que se ponen en contacto dentro de una institución. Esto se visualiza en la calidad de los resultados obtenidos por dicha institucional. Existe interrelación entre todos los elementos que la componen.

2.2. Fracturas:
	Se dan cuando las articulaciones presentan alguna particularidad anormal en relación a la organización. Pueden existir fracturas relacionadas a lo espacial-temporal y a los roles y su desempeño.

	Tomemos como ejemplo una institución educativa en la que el rol de orientador sea desempeñado por una persona que no reúna las condiciones y capacidades para desempeñar las funciones que le corresponden, como diríamos vulgarmente “el puesto le queda grande”.

	Esto crea una fractura institucional porque por más que se utilicen todas las estrategias al alcance no se pueden solucionar los problemas que surgen.

	Hay funciones que en una institución tradicionalmente tienden a ser de por sí fracturas, sea quien sea el que las sustente. Esto puede deberse a la naturaleza del rol, ejemplo: jefe de personal.

3.	Conflicto institucional.
	Partidos de la hipótesis de que el conflicto es el motor del funcionamiento institucional.

	El conflicto no es una enfermedad que sufrimos, sino que es parte de la realidad viva; parte sin la cual la realidad está muerta. El que no tiene conflictos está muerto y la institución que no tiene conflictos está sin funcionamiento, es una institución cerrada, una institución estereotipada, una institución muerta.

	Para la resolución de conflictos es importante la existencia de normas y articulaciones adecuadas dentro de la institución.

	Podríamos decir que cualquier establecimiento educativo estará funcionando sobre la base de conflictos en donde se están juntando tendencias a la diferenciación y tendencias a la homogeneización; tendencias a la individualización, y tendencias a la socialización. Y donde entran a jugar, además de los mandatos sociales, los mandatos institucionales que se han ido estructurando a lo largo de la historia particular de una institución.

	Podríamos decir que cualquier establecimiento educativo estará funcionando sobre la bases de conflictos en donde se están juntando tendencias a la diferenciación y tendencias a la homogeneización; tendencias a la individualización y tendencias a la socialización. Y donde entran a jugar, además de los mandatos sociales, los mandatos institucionales que se han ido estructurando a lo largo de la historia particular de una institución.

4.	Relaciones entre la institución y sus miembros

	Una institución tiene la posibilidad de favorecer o entorpecer el proceso de maduración e identidad de sus miembros.

	En una articulación adecuada existe delegación de roles. O sea que dentro de la institución existen roles diferenciados, existe delegación de autoridad, de funciones, de responsabilidades.

	En el caso de que el elegido no tenga condiciones para el cargo se produce una fractura institucional.

	Las articulaciones adecuadas dentro de la institución favorecen el desarrollo de la personalidad de quienes forman parte de ella. Por el contrario, las articulaciones fracturadas producen malestar, desgano, falta de interés, nerviosismo, entre otras cosas.

	Existen casos en que las fracturas son extrainstitucionales o sea que desde afuera se crean dificultades en su desarrollo.

¿Cuál será la actitud institucional frente a estos obstáculos?:
*	los sufre pasivamente negándolos, o bien
*	los identifica y elabora tácticas para defenderse.

5.	El cambio

	Los conflictos que surgen en el devenir de la organización pueden diluirse, integrarse a las relaciones internas (tomar una forma estructurada), desencadenar un estado de crisis o también provocar una transformación estructural.

	Para que se produzca un cambio, un crecimiento institucional, entran en juego varios factores:
*	el tiempo,
*	la intensidad de las transformaciones,
*	las formas en que se presentan las perturbaciones,
*	la manera de reaccionar, y
*	la plasticidad de la estructura organizacional.

5.1. “El poder para hacer”. Tipos de solución.
	El conflicto sin solución significa para el sujeto la falta de poder para enfrentarlo y para intentar solucionarlo.

	En un tipo de dinámica progresiva la falta de poder puede llevar a un movimiento de recuperación del poder. El sujeto o la institución se da cuenta de que hay un conflicto sin solución y analiza por qué no se puede intentar la solución y se mueve en búsqueda de condiciones.

	Si se dio cuenta de que no puede intentar las soluciones porque le faltan conocimientos técnicos, se mueve en busca de ellos; si le falta autonomía, hace un movimiento grupal y recupera autonomía.

	Cuando la dinámica es de tipo regresiva, la falta de poder para intentar la solución da lugar, en general, a un movimiento en el que se externaliza ese poder: “El poder no lo tengo yo sino el que está más arriba”.

	Esta externalización del poder, el aceptar que no se tiene poder para hacer, el ponerlo afuera, es de alguna manera en sí mismo una regresión, es el pasaje hacia un funcionamiento regresivo.

	Este funcionamiento regresivo puede darse en dos niveles, el segundo es más profundo:

a)	Los grupos puede pasar a un funcionamiento psico-familiar:
*	Los sujetos se comportan como niños-hijos y hay un sometimiento muy grande a los superiores.

*	Se está esperando siempre que el superior venga con la solución de las cosas.

*	En general es acompañado de una sobremanipulación de los inferiores.

*	Se ven conductas de sobre control.

*	Cuanto menos poder tiene el sujeto y cuánto mapas se somete a los superiores, más manipula a los inferiores.

*	Muchas veces se le quita al docente o al directivo “poder para hacer”, para tener autonomía; y se le da el “poder de control”.

*	Muchas veces se le quita al docente o al directivo “poder para hacer”, para tener autonomía; y se le da el “poder de control”.

*	En este funcionamiento de tipo psico-familiar, la gente de la institución empieza a comportarse como si fuera una familia, donde hay algunos con poder y otros que son chicos. Empiezan a circular una serie de fenómenos de envidia, celos y competencias, como si fueran hermanos.

b)	El otro tipo de regresión es hacia un funcionamiento arcaico, donde el sujeto y el grupo se comportan como si fueran omnipotentes.
*	Este funcionamiento tiene que ver con negaciones de la realidad, de la dificultad.

*	Un observador puede ver que las circunstancias son desfavorables, y sin embargo todo el mundo dice que “las cosas andan bárbaras”.

*	Opera un funcionamiento con mucha preponderancia de cosas autoritarias, mágicas, idealizaciones, ilusiones.

*	Se niega la falta de poder, porque se creen omnipotentes, a nivel de la fantasía se está solucionando todo. Todo está “fríamente calculado”. “Ya se va a arreglar todo”.

5.2.	Resistencia al cambio y preservación de la idiosincracia.
	La resistencia al cambio que la gente tiene, mirada de otra manera, es la necesidad que esa gente tiene de preservar la idiosincracia de la institución a la que pertenece. Y tiene derecho de preservarla.

	Muchas instituciones se conservan y muchas cosas positivas para el ser humano se conservan gracias a la resistencia al cambio.

	En las estrategias de planificación para el cambio algunos de los errores fuertes que se cometen tienen que ver con el no reconocer esa necesidad de las instituciones y de la gente que pertenece a ellas.

	Se puede llegar entonces a provocar, institucionalizar o formalizar medidas de cambio que provocan rupturas abruptas de aspectos de la vida institucional que tienen que ver con pilares centrales.

	Podríamos decir que el proceso de cambiar deberá ser progresivo, permitiendo así a las personas el poder elaborar internamente dichos cambios. Esto, claro está, no significa que no experimentará ciertos conflictos.

5.3. Situación de cambio y toma de conciencia.
	Cuando hay una situación de cambio es porque algo es considerado merecedor de modificación, porque de alguna manera uno se enfrenta a una dificultad.

	La situación de cambio se desencadena a partir de una toma de conciencia de una dificultad que no se puede solucionar y a partir de un abandono de los mecanismos de racionalización, negación, defensivos, etc.

	Es como el aprendizaje, si uno no se enfrenta a su propia ignorancia no hay proceso de aprendizaje que se inicie.

	En los procesos de cambio institucional es lo mismo: hay que aceptar que parte de la cultura institucional que uno tiene y uno porta no sirve más que es necesario modificarla y que parte de lo que uno sabe no le sirve.

	Cuando el proceso de cambio se genera en la institución misma, parte de una toma de conciencia, en cambio cuando se procura generar desde afuera no parte de una toma de conciencia, sino que el proceso viene de otra instancia, superior o central, que procura promover esta conciencia.

	Esto en general es vivido casi como un insulto: “Me vienen a contar a mí. No saben cómo es la realidad en que yo estoy”.

	La situación de cambio promueve un cuestionamiento de la cultura institucional y de la identidad institucional.

	Esta identidad institucional y esta cultura institucional está en general ligada o personificada en algunos personajes claves de la cultura de la escuela.

	O hubo algún “fundador” que se considera traicionado si uno cambia las cosas tal cual como estaban, o el director, o el supervisor o algunas personas investidas de autoridad quedan comprometidas con el cambio.

	Parecería que con el cambio en realidad se está traicionando la figura de este fundador, de este personaje, de este director, o de este sujeto que luchó tanto por ésto que ahora se quiere cambiar. Se lo traiciona, se lo mata aunque ya haya muerto, se lo está volviendo a matar.

	Esto se ve con mucha claridad en reuniones grupales cuando se discute algún proyecto de cambio y se produce el fenómeno de la división en bandos.

	Lo que está jugando es la sensación de estar manteniendo viva o muerta determinadas partes de la institución.
	Este proceso de cambio en general es acompañado de crisis y de duelo, de proceso de duelo. Hay partes de la vida institucional que al cambiar se pierden. Y hay un proceso de elaboración del duelo que tiene que darse.

	Podemos decir que existen grupos que se manifiestan partidarios de conservar las cosas como están, porque así es la tradición, porque así es la escuela, porque así uno hace las cosas, porque las cosas no se pueden hacer de otra manera.

	Y hay otro grupo, el de los pioneros, los que tratan de modificar las cosas.

	Cuando existen problemas institucionales debemos procurar la unión y fortaleza de este grupo para lograr el cambio.

	Muchas veces, ante algún problema institucional, existen grupos que se aislan, se encierran como una “cápsula de cristal”.

	Este funcionamiento defensivo lleva a la estereotipia y debe ser analizado según el contexto.

	Las circunstancias sociales cambian y a la larga o a la corta los ambientes internos institucionales se tienen que conmocionar. Si la barrera entre la institución y su contexto se endurece mucho para que nada entre, para que no se conmocione; la gente va a empezar a sufrir adentro, estereotipia, burocratización, etc.

	La institución va a empezar a hacer agua por algún lado o por la calidad de la educación o por el sufrimiento institucional o por la rigidización.

	Muchas veces los problemas de cambio se convierten en un problema de rivalidad, porque la gente termina peleándose por lo que tiene, en cambio de pelear por lo que tiene que pelear.

	En otras ocasiones el grupo que desea hacer el cambio se vuelve tan rígido que nada que se oponga al cambio es tolerado.

EL FUNCIONAMIENTO DE LAS INSTITUCIONES

	En síntesis podemos decir que:
	a.	La relación del individuo con la institución es por un lado formal, acorde al rol y las normas explícitas; y por el otro fantaseado, según las imágenes que se han estructurado.
	b.	Existen movimientos hacia la cohesión y consolidación y otros hacia la dispersión y disolución.
	c.	La interacción de los individuos se realiza a nivel de intercambio de mensajes estructurados según la lógica de la razón, pero también a través de un tipo de “participación” emocional primitiva.
	d.	Existe algún tipo de división del trabajo y distribución de responsabilidades que origina una distribución del poder, autonomía y autoridad.
	e.	Mantiene relaciones e intercambios con su medio externo, a través de los cuales funcionan como caja de resonancia de los fenómenos externos y tiende a penetrar el exterior con sus productos materiales y simbólicos.

	La dinámica institucional está asociada al estilo progresivo-regresivo de funcionamiento y se expresa en la capacidad de resolución o impotencia frente al conflicto.

b. Sugerencias para el trabajo

Tema: Dinámica institucional.

Objetivo: Conocer modelos de funcionamiento institucional y reconocer elementos que caracterizan a cada uno.

Toda institución tiene una dinámica que es la capacidad instalada para resolver problemas propios de la gestión que puedan darse en mayor o menor grado y en diferentes formas.

Actividad 1.
Dramatización.
Problema: Los alumnos de la institución quieren participar de la toma de decisiones a partir de la creación del consejo de curso.

A.	Trabajo grupal.
*	Analizamos el problema planteado.

*	Organizamos la dramatización teniendo en cuenta cómo la institución encara y elabora el proceso de toma de decisiones ante la situación planteada.
Los grupos tratarán la situación en Acto 1 según la modalidad progresiva y en Acto 2 según la modalidad regresiva.

*	Presentamos la dramatización.

*	Comentamos lo trabajado.

*	Analizamos la situación en relación a:
-	conflicto institucional (el lugar que ocupa en la institución y su tratamiento).
-	comunicaciones (¿qué se privilegia?)
-	toma de decisiones (quién la toma?)
-	cambio (¿qué lugar ocupa en la institución?)
-	relaciones interpersonales (¿qué se prioriza y basado en qué aspectos?)

*	Sistematizamos el tema.

c. Ficha de evaluación

¿Cómo se mueve nuestra institución?

La institución educativa debe tener la capacidad de reconocer los indicadores de cambio que se van desarrollando en la realidad y poder así replantearse su funcionamiento interno, ensayando otras alternativas para la gestión escolar.

Actividades
1.	Caracterizo mi institución teniendo en cuenta la modalidad progresiva y regresiva.

Características institucionales

2.	Identifico los aspectos que considero deberían sufrir transformaciones hacia la modalidad progresiva.
3.	Respondo:
¿Cómo harías para que se produzcan estos desplazamientos?

CONCEPCION SISTEMICA DE LA COMUNICACION

¿Cómo trabajaremos?

Secciones:
a. Marco teórico.
1. La comunicación en una institución
2. Los principios básicos de toda comunicación
3. Barreras y obstáculos a la comunicación dentro de un grupo
4. La comunicación observable en una institución
5. Comunicación y sistema

b. Sugerencias para el trabajo.
Tema 1: La comunicación como sistema
Actividad 1: ¿Quién soy?

c. Ficha de evaluación.
¿Cómo nos comunicamos?

a.	Marco teórico

1.	La comunicación en una institución
	Al hablar de comunicación, hacemos referencia a la capacidad que posee un individuo o un grupo:
*	tanto para trasmitir sus ideas y sus sentimientos a otros individuos o grupos;

*	como para recibir ideas y sentimientos de otros individuos y grupos.

	Es la capacidad para hacer común lo que saben o viven determinadas personas.

	La cohesión de un grupo, los comportamientos cooperativos y las decisiones colectivas dependen en gran parte de la comunicación que existe en el mismo, de su naturaleza y amplitud. La comunicación no es un proceso lineal entre un emisor y un receptor, sino un proceso interactivo en el cual los interlocutores ocupan alternativamente una y otra posición. Por lo tanto, es un proceso en el cual no interviene solamente la palabra.

	La comunicación aparece como un fenómeno relacional en el que la situación y los comportamientos interactúan estrechamente entre ellos, formando un “sistema” circular de acciones y reacciones, de estímulos y respuestas. Este sistema tiene su propia dinámica y sus propias regulaciones. Es un proceso “intersubjetivo”.
	La comunicación no es sólo verbal sino que también implica gestos, mímica, movimientos, actitudes posturales, comportamientos como por ejemplo callarse puede ser también una forma de comunicarse.

	En el proceso de comunicación enfocado como sistema, hemos visto que intervienen varios elementos y otro de ellos es el contexto, entendido en primer lugar como la situación o las circunstancias en que se desarrollan las interacciones, así como la escena, el momento mismo de la interacción.

	En segundo lugar, está también el contexto institucional que determina el rol y el status de los interactuantes.

	Así también le damos como un sentido más personal en cuanto hace relación al proceso que se da en cada interlocutor cual es la recepción, interpretación o transformación de los discursos en base a discursos anteriores. Podríamos decir que el lenguaje es autorreferencial.

	Por ello, cuando hablamos de aprendizaje destacamos como un proceso de recuperación y toma de conciencia de las experiencias previas. Comunicar es co-construir una realidad.

2.	Los principios básicos de toda comunicación
	Para una eficaz comunicación interpersonal dentro de un grupo, lo más importante es tener una actitud dialógica, lo que plantea básicamente dos exigencias principales:
*	capacidad de escuchar al otro antes de responder, de analizar y discutir un problema o una realidad antes de juzgar o dar opinión, y

*	capacidad de cuestionarse y rectificar las propias posiciones o puntos de vista, cuando el otro o el grupo demuestran las insuficiencias de lo planteado.

	Otros aspectos que ayudan a mejorar la comunicación dentro del grupo:
a.	dirigirse al otro y otros de modo que cree un clima favorable a la comunicación, tanto por la forma como por el fondo.

b.	lo que cuenta principalmente no es la emisión, sino la recepción del mensaje: hay que expresarse teniendo en cuenta a las otras personas.

c.	Ser lo más simple, claro y concreto en el lenguaje.

d.	Procurar ser objetivo en las intervenciones.

e.	Tener alguna cosa que decir: hay personas que hablan para repetir cosas ya dichas que todo el mundo conoce o para llamar la atención sobre ellas y no sobre lo que dicen.
3.	Barreras y obstáculos a la comunicación dentro de un grupo.
	Podríamos citar algunas de ellas teniendo en cuenta la importancia de conocerlas para superarlas:
*	la falta de claridad en las expresiones.
*	la falta de coherencia en el lenguaje.
*	la verborragia.
*	la incapacidad para concretar ideas.
*	la tendencia a criticar y reprobar las afirmaciones de otras personas.
Este constituye el más grave obstáculo para la comunicación.

¿Cómo superar dichos obstáculos?
Es fundamental que la escuela, como cualquier sistema social, sea capaz de pautar clara y conscientemente su comunicación.

Esto es:
*	Establecer cuándo, cómo y dónde se dice qué cosas y a quiénes.

*	Reconocer que la autoridad es necesaria, si no es autoritarismo, y que la discrepancia es útil si no es deslealtad.

*	Asumir que ninguna comunidad humana se construye sólidamente negando las diferencias, sino integrándolas y superándolas en función de las semejanzas. Y en una organización la semejanza es el objetivo común, que debe trascender, por definición, cualquier objetivo particular de sus miembros.

4.	La comunicación observable en una institución
	Dentro de una organización podrían darse lo que llamaremos una comunicación formal descendente que es de carácter autoritario, generalmente porta ordenes e indicaciones de cómo hacer las cosas.

	O una comunicación formal ascendente, donde la organización que sea flexible permite que sus colaboradores puedan equivocarse y aprender del error. Una organización rígida, tiende a que cada uno trate de encontrar a otro como culpable de sus propios errores a tal punto, muchas veces, de convencerse a sí mismo de que es así.

	Dentro de la institución, el directivo como coordinador debe diagnosticar la calidad de la información que poseen los miembros de la comunidad educativa; en qué medida pueden expresar sus opiniones y participar de la vida organizacional; cómo se presenta la información y cómo es comprendida.

	Un signo de la existencia de dificultades para participar e informar es la existemcia de rumores y anónimos dentro de la institución, lo que debe ser analizado y trabajado en equipo.
	Otro aspecto a considerar es la existencia no solo de canales formales en la comunicación sino también el desarrollo de los informales teniendo en cuenta que debe primar institucionalmente la comunicación horizontal en la que predomina lo informal sobre lo formal.

	Las investigaciones sobre el tema señalan que en la escuela, la libre circulación de la información útil para tomar decisiones depende más de las relaciones interpersonales, donde se da una comunicación de carácter informal, que de la estructura formal.

	Gran parte de la circulación de la información en la escuela tiene lugar en las reuniones amistosas o en los grupos que se encuentran en la sala de profesores.

	En líneas generales, parece que lo que falta es lo que podríamos denominar la “comunicación profesional”, entendiendo ésta por el análisis institucionalizado de la práctica docente. Sería el momento de encuentro para analizar la práctica, no para contar lo que se vive o los sucesos, sino para analizar el trabajo cotidiano de docentes y alumnos, a partir de los supuestos pedagógicos que nutren ese hacer concreto, a partir de los implícitos ideológicos, de los sistemas de creencias y de valores que sustentan también ese quehacer concreto y tomando en cuenta además los condicionamientos institucionales.

5.	Comunicación y sistema
	Plantear la comunicación desde el punto de vista sistémico, es considerarla como un conjunto de elementos en interacción en donde toda modificación de uno de ellos afecta las relaciones entre los otros elementos.

	Pero comprender el sistema de comunicación es también analizar su funcionamiento. Este presenta dos aspectos: el primero hace referencia a la dinámica de los intercambios, a las motivaciones, a los móviles y a las tensiones que los impulsan.

	El segundo aspecto es la circulación de informaciones y significaciones, circulación que, por la retroacción (feedback), asegura el desarrollo, la regulación y el equilibrio de los procesos funcionales.

	Hemos analizado anteriormente que la comunicación, por su carácter sistémico se inscribe siempre en un contexto. Lo que significa que el comportamiento de cada uno forma parte de una implicación mutua, de acciones y retroacciones y que no existe comunicación que no responde a un mínimo de normas y reglas.

5.1. Características del sistema: Homeostasis y cambio.
	El sistema se caracteriza por la presencia simultánea de: la tendencia al estado estacionario y la tendencia a la transformación.

	Cuando en el interior del sistema no se establece un equilibrio funcional entre ambas tendencias, el sistema entra en crisis.

	Cuando predomina la tendencia a la transformación, se produce el quiebre del sistema. Por ejemplo, cuando en una escuela cambia constantemente el tipo de relacionamiento acordado o que está vigente.

	Otras veces, en la institución se acentúa fuertemente el estado estacionario, lo que sería un cierre a la transformación.

	Sin duda dentro de un sistema se deberán ir dando cambios pero de acuerdo a las necesidades o problemas presentes.

	La comunidad escolar es un ejemplo claro de un sistema. Dentro de él se identifican subsistemas, la clase, el cuerpo docente, los padres, los cuales se entrecruzan y se comunican entre sí.

	Así vemos que en la clase cada uno de sus miembros están en una relación tal con los demás que el experimentar un cambio, influye en todo el subsistema y en el sistema escolar, de una u otra forma.

	Podemos decir, igualmente, que son tan determinantes para un sistema los educandos “equilibrados, atentos y conscientes” como los “turbulentos, inquietos y rebeldes”.

Graficando lo expuesto, tenemos:

	Llevando ésto al plano institucional vemos que éste es un sistema más amplio que una clase pero no por ello deja de darse en él ese intercambio de la información que garantiza el equilibrio del grupo o su inestabilidad, dependiendo ésto de las características que adopte la comunicación.

5.2. Definición de la relación.
	En todo intercambio se debe definir el tipo de relación que se establecerá.

	Las múltiples transacciones que realizan los seres humanos en el curso de una jornada implica la necesidad continua de definir y redefinir la relación: ¿quién tiene prioridad?, ¿quién tiene la última palabra?, ¿quién carga con una tarea fastidiosa?, ¿quién toma la iniciativa?. Todos estos interrogantes y otros similares que nos formulamos cada día, de manera más o menos consciente, representan el campo de la definición de la relación.

Funciones y disfunciones de los contactos humanos se forjan exclusivamente en torno del problema de la definición de la relación.
	Dentro de la relación interpersonal, cada uno ocupa una posición determinada.

	Estas posiciones pueden ser: complementarias y simétricas.

	La relación complementaria puede ser, a su vez:
*	flexible cuando la definición de la relación la realizan indistintamente uno u otro de los integrantes.
*	rígida cuando es siempre el mismo sujeto quien impone la definición.

	En una relación simétrica, los sujetos interactuantes reafirman siempre la propia definición de la relación y rechazan la de los demás.

	El riesgo es la ruptura de la relación.

	En un contexto de pareja o grupo de docentes, la complementariedad flexible es, al parecer, la opción más funcional.

	A la inversa, en un contexto preciso donde la capacidad de uno de los integrantes es indiscutida, por ejemplo en un quirófano, no pueden subsistir dudas en cuanto a la definición de la relación impuesta por el cirujano: “El que decide cómo se opera soy yo”.

5.3. La manipulación en la comunicación
	Comunicar significa, de manera inevitable, influir en la conducta de los demás, o sea emitir mensajes a los cuales el interlocutor no puede no realimentar. Toda comunicación nos torna diferentes de lo que éramos antes, nos afecta, nos obliga a tomar posición.
	Hasta el “dejar pasar” es una respuesta a una comunicación. Por ello podemos decir que es imposible no influir sobre el otro.

	Corrientemente os términos manipular e influir tienen connotaciones negativas desde una óptica moralista, basada en el falso prejuicio de que es posible no manipular.

	Pero si se opera un cambio conceptual abandonando el modelo lineal de la comunicación y se asume el modelo circular, basado en el principio de realimentación, los términos “influir” y “manipular” pierden la connotación negativa dada a priori y asumen entonces sólo una connotación descriptiva.

Si toda conducta es una comunicación que incide de una manera ineludible en la conducta de los demás, se desprende de ahí que siempre ejercemos una acción manipulatoria.
	La comunicación es una manipulación. El punto crucial es que a menudo estamos muy lejos de ser conscientes de ello.

Por lo tanto, lo fundamental es tomar conciencia razonada de la acción manipulatoria y, por ende, del efecto que nos proponemos obtener.

b. Sugerencias para el trabajo

Tema: La comunicación como sistema.

Objetivo: Comprender el fenómeno de la comunicación como sistema dentro del proceso de desarrollo institucional.

Actividad 1.
¿Quién soy?

A.	trabajo individual.
*	Leo atentamente las instrucciones del juego: ¿Quién soy?

*	Busco entre los compañeros y compañeras a quien colocarle el adhesivo en la frente teniendo en cuenta que las características del elegido correspondan con el personaje.

El compañero no debe saber a quién representa.

*	Una vez que yo tenga el adhesivo en mi frente, busco información sobre el personaje al cual represento, haciendo preguntas a los demás que me puedan dar pistas sobre el mismo.

*	Anoto por lo menos 5 (cinco) cualidades que “me caracterizan”.

*	Releo las instrucciones.

*	Procuro identificar al personaje al cual represento.

*	Expreso en forma oral si logré identificarlo.
Si no lo hice sigo buscando por un momento más (según el tiempo que destine el animador)

B. Trabajo grupal.
*	Reflexionamos sobre lo que sucedió en el transcurso de la actividad.
*	Analizamos sobre el tema de la Comunicación (ver anexo).
*	Sistematizamos lo trabajado.

c. Ficha de evaluación

¿Cómo nos comunicamos?

	La comunicación es la capacidad de transmitir y recibir ideas y sentimientos de otros y hacia otros.
	Es poder poner en común lo que saben o viven determinadas personas.

Actividades
1. Marca con una (X) los principios básicos de la comunicación que se dan en tu institución.

	Principios	(X)

	1. Actitud dialógica.
	Capacidad de escuchar al otro.
	Capacidad de cuestionarse y rectificar la posición 
	personal.
	2. Promoción del clima de comunicación.
	3. Consideración de la otra persona en la expresión.
	4. Claridad y concreción en el lenguaje.
	5. Objetividad en las intervenciones.
	6. Intervención oportuna.

2.	Identifico los obstáculos o barreras que se dan en la comunicación en mi institución.
*
*
*
3.	Respondo:
¿Qué actitud asumirías desde tu rol para cambiar el sistema de comunicación vigente en tu institución?

Módulo 2

EL EQUIPO DE CONDUCCION

¿Cómo trabajaremos?

Secciones:
a. Marco teórico.
1. Autoridad y autoritarismo
2. Funciones y tareas del equipo de conducción
	3. conducción y liderazgo participativo

b. Sugerencias para el trabajo.
Tema 21: Funciones del directivo
Actividad 1: Collage
Tema 2: Estilos de conducción
Actividad 2: Elaboración de un acta

c. Ficha de evaluación.
Funciones y tareas del directivo

a.	Marco teórico
1.	Autoridad y autoritarismo
	Existen dos modelos en educación que se contraponen notablemente: el modelo autoritario y el modelo de autoridad con consenso. Ambos corresponden a dos estilos de vida y de conducción o dirección, tanto en el plano de la sociedad como en el de la educación.

1.1.	El estilo autoritario: es rígido, vertical y elitista. Las premisas básicas que lo fundamentan sostienen que el orden debe primar sobre todas las cosas. Pero la oposición “orden/desorden” es muy particular. El campo del orden es estrecho, deja afuera cualquier acción y conducta que se aparta de normas duramente establecidas.

	En consecuencia, la crítica, el disenso, la intervención y la participación social y cultural resultan claramente anárquicas y peligrosas. Por esta razón el campo del desorden es muy extenso, con tendencia a crecer en forma permanente. Esto ocasiona un crecimiento correlativo de las rígidas reglamentaciones, como de las fuerzas represoras encargadas de ejecutarlas, de hacerlas cumplir y de aplicar las sanciones que cada situación requiera.

	Este módulo autoritario es llevado adelante por una minoría que “sabe” frente a la mayoría que “no sabe”, supuestamente estos que saben ya sean en la escuela, en la sociedad o en cualquier organización creen que poseen conocimientos exclusivos y conocen el arte de gobernar.

	De esto se desprende que no pueda aceptar ni tolerar las acciones movilizadoras y participativas de los sujetos sociales. Las relaciones sociales, convergentes y divergentes de todos los sectores se convierten en “peligrosa amenaza”.

	Este modelo autoritario es elitista: los que mandan poseen el saber; los que obedecen adolecen de gruesas carencias, debiendo ser guiados y educados. En consecuencia, los seguidores de este modelo crearán canales y especializarán funciones para elaborar y transmitir estas ideas.

	Muchas veces el autoritarismo dentro de una institución se encuentra mimetizado, oculto en algunas mentalidades o en la misma estructura. Por ello es bueno analizar las instituciones, sus recursos y sus formas organizativas.

	Para realizar este análisis debemos plantearnos los siguientes interrogantes:
*	Qué subcultura educativa se ha conformado en la sociedad o en la comunidad en particular.

*	Qué ideología o ideologías, subyacen en esa sub-cultura.

*	Qué condiciones de acceso, permanencia y egreso han sido fijadas para el sistema educativo.

*	Qué contenidos se elaboran y se enseñan.

*	Qué ordenes se imparten y cómo se instrumentan.

*	Qué mecanismos de participación existen y con qué límites.

*	Dónde se encuentran los centros y puntos de autoridad del sistema.

*	Hasta qué punto se prefiere el inmovilismo, siempre más ordenado, que la activación sociopedagógica, siempre más peligrosa.

*	Cómo se disciplina y de qué manera se sanciona.

*	Cuándo se transpasa el límite de lo tolerable y se cae en el exceso. Dónde se coloca esa línea demarcatoria.

1.2. Una concepción democrática
	Debemos hacer una distinción entre autoridad y autoritarismo.
	La autoridad es un componente obligado y natural de toda organización social. La autoridad democrática articula y configura los distintos elementos que componen el sistema. Todos los miembros de este sistema reciben y todos aportan, de alguna manera.
	La autoridad no significa sólo mandar; significa comprender y explicar, conocer y aprender; persuadir e indicar; alcanzar el convencimiento y aceptar el disenso. La autoridad democrática expresa la manifestación y el reconocimiento de los derechos de las personas y de los grupos: permite y estimula el análisis, la crítica, el control y la corrección de los mecanismos de acción social; de todas las ideas, las concepciones, los planes y sus implementaciones en todas las etapas.

	Hay quienes sostienen que el estilo autoritario es más eficaz. Pero esto en realidad constituye una traba, pues la orden impuesta no cuenta con el compromiso y el respaldo afirmativo de las personas, tampoco las mismas reciben los comentarios y críticas que aseguren el mejoramiento de la tarea realizada.

La vida democrática puede:
*	Poner en movimiento a todas las personas, activarlas.

*	Puede conferirles responsabilidad, hasta entonces denegada o confiscada.

*	Surgen distintos puntos de vista, ángulos de enfoque divergentes.

*	Este pluralismo genera con el tiempo, una costumbre basada en la tolerancia hacia la divergencia ajena.

*	La convivencia cotidiana de diversos puntos de vista favorece el desarrollo del respeto recíproco, aleja el dogmatismo, y enriquece cada ángulo con los aportes de esquemas alternativos.

*	La línea vertical de mando y obediencia del autoritarismo se transforma en una avenida de doble mano, y se inclina hacia la dispersión del poder pues existe una distribución de las tareas.

Para el pensamiento autoritario “autoridad” y “autoritarismo” se fusionan, se confunden, son la misma cosa. La autoridad “fuerte” es la única que obtiene la calidad adecuada, que preserva el principio de jefatura; las otras formas de autoridad “blandas” son decadencias del auténtico mando.

Para el pensamiento democrático, en cambio, “autoridad” y “autoritarismo” son categorías irreconciliables. La autoridad democrática se caracteriza como la elección, plural y transitoria, de un mandato responsable, entendido como servicio calificado y especializado, humilde en todas las instancias, opuesto frontalmente a ciertas maneras autoritarias de asumir un cargo determinado.

2.	Funciones y tareas del equipo de conducción
	Hemos analizado dos modelos de conducción que se oponen y que determinan, por consiguiente, dos tipos de institución con características bien definidas.

¿Cuáles son las necesidades actuales en relación a ésto?
	Dentro de la organización institucional deberán ir dándose cambios que lleven a la misma a la consolidación de una práctica más participativa y centrada en la función pedagógica que le es propia a la escuela.

	Para ello el directivo, como encargado del desarrollo institucional, deberá ir haciendo una revisión de sus funciones e ir organizando las mismas en base al modelo democrático de conducción y teniendo en cuenta la interrelación que debe existir en el desarrollo de las diferentes dimensiones que hacen a una institución escolar.

2.1. El directivo y el equipo de gestión escolar.
	El ser director de un establecimiento es una circunstancia que confiere un cierto tipo de autoridad; y poder, que habitualmente aísla, lo coloca al otro lado de la barrera.

	Es el que coordina las actividades; y si hay varios equipos en el mismo establecimiento ejercerá este rol en todos ellos. Por otro lado desempeña un poder ejecutivo, ya que debe procurar que se ejecuten correctamente las decisiones tomadas colectivamente por el conjunto y proponer, eventualmente, las mejores modalidades técnicas para su puesta en práctica.

	La acción positiva del directivo tiene que ver con el equilibrado reparto del poder en el equipo. De esta forma será reconocido no sólo como lo que es sino fundamentalmente como director del equipo de gestión.

	En el área educativa, conducir es dirigir una gestión pedagógica hacia fines determinados, en un ámbito institucional específico.

	Al hablar de gestión se hace alusión al conjunto de acciones, procesos, tareas, etc., que se ponen en marcha para lograr la intencionalidad pedagógica2.

	Las personas encargadas de la conducción lo hacen desde la particularidad de su misión específica: darle directividad al proceso, ésto los hace responsables de los resultados y los involucra en una permanente toma de decisiones.

	La tarea de conducción debe ser analizada desde la realidad institucional.

	Sabemos que una institución se va definiendo según las relaciones que sus integrantes establecen con otros individuos, grupos e instituciones.

	Estos vínculos influyen también en la definición de los estilos de conducción.

	La política educacional, a través de sus lineamientos, perfila una concepción de institución y se orienta hacia determinadas modalidades de conducción, dando un modo de ser y de operar común para todas las instituciones del mismo sistema.

	Pero también hay que destacar la influencia de los componentes personales, individuales y grupales y de la propia historia institucional en el proceso de conducción.

	Del entrecruzamiento de todos estos factores desarrollados va a surgir una forma de enfocar y manejar las problemáticas de la gestión interna, de establecer las relaciones de poder y autoridad, de contactarse con el afuera, de comunicarse... un estilo institucional propio.

	La conducción de la gestión escolar a partir de este entramado del cual forma parte, deberá tratar de articular las propuestas políticas y curriculares, con la formulación participativa de un proyecto institucional particular, adecuado al contexto, que posibilite desarrollar un curriculum real.

	Al dirigir una institución se pone en marcha un proceso administrativo, porque, como hemos visto en el módulo anterior, administrar es justamente gobernar la institución, controlarla, manejarla, orientarla, etc., hacia objetivos propuestos y en concordancia con los marcos normativos vigentes.

2.2. Etapas en el desarrollo de una gestión
	Se considera el planeamiento, la ejecución y el control de gestión, como los momentos básicos en el desarrollo de una gestión. Son etapas que se condicionan mutuamente en interacción dinámica.

a)	El planeamiento: hace referencia al futuro, a esos estados que se pretenden alcanzar, implica previsión, selección, organización previa, es decir anticipación.

El planeamiento es concebido hoy como un proceso continuo, ningún plan es definitivo, está sujeto siempre a la revisión, es un informe “provisional” que depende del análisis que se realice de su desarrollo, a través de una evaluación continua. Así se pueden identificar y corregir errores y evitar su repetición.
b)	La ejecución: implementación o desarrollo de lo planeado se enfrenta con la capacidad o incapacidad real de la organización para llevar a cabo lo planeado.

c)	El control: es el que facilitará la evaluación continua comparando lo previsto y lo realmente desempeñado y orientando la interpretación de las causas que determinan los procesos y los resultados.

2.3. Acciones fundamentales del equipo de gestión.
	Para la concreción de la misión, el equipo deberá llevar adelante:
-	planeamiento (incluye diagnóstico),
-	asesoramiento,
-	coordinación,
-	evaluación (incluye seguimiento y reformulación).

	Estas funciones se cumplen para cada área de gestión: educativa, pedagógica y organizacional-operativa y a través de diferentes tareas (ver Gestión Escolar 1).

	A través del desempeño de estas acciones y tareas se va administrando y organizando la labor, articulando objetivos, recursos, tiempos, espacios y desarrollando contenidos.

	El rol de conducción se hace efectivo a través de distintas modalidades en las que los conceptos de comunicación, participación, proyectos, vínculos, toma de decisiones, etc., cobran especiales significaciones y concretan dinámicas institucionales particulares.

2.4. La conducción entendida como coordinación de funciones.
	Del director depende, en gran medida, que la institución que dirige sea un conglomerado de elementos dispersos, intrínsecamente valiosos, pero inefectivos, aislados; o que alcance a constituirse en una unidad funcional y dinámica, como producto de la interacción armónica de los diversos elementos que la integran teniendo en cuenta las dimensiones de la institución y que se ordenan en una forma coherente con objetivos claros y precisos, compartidos por todos.

	La escuela es una institución de gran complejidad:
-	alumnos y alumnas de todas las edades y de todos los ambientes, con experiencias previas muy diversas;
-	padres cuyas actitudes, valoraciones, hábitos, ideas y creencias son muy heterogéneas;
-	maestros y maestras con puntos de vista y problemas personales totalmente diversos;
-	instituciones de la comunidad con una gran variedad de objetivos; tradiciones, expectativas de la gente, formas de vida, cambios constantes, normas legales emanadas de las autoridades escolares, etc.

	Todo esto configura un complejo de fuerzas que deben integrarse y funcionar armónicamente al servicio de un solo fin: la eficiencia de la educación de los niños y los jóvenes.

	La coordinación de todos estos elementos y fuerzas para que el organismo total que es la escuela funcione coordinada y armónicamente, es el objetivo más importante que tiene bajo su responsabilidad el director de un centro educativo. Su eficiencia profesional ha de ser evaluada en términos de su capacidad para promover la coordinación de los recursos humanos que están al alcance de la escuela que tiene a su cargo. Debe concebir su función como una tarea constantemente orientada a lograr una creciente colaboración, cooperación e integración de esfuerzos.

	Para asegurar la eficiencia de toda labor colectiva es de importancia fundamental que los miembros tengan clara conciencia de los objetivos que orientan la acción y del rol concreto que se espera de cada uno de ellos. Todos deben saber a que atenerse. Pero tanto o más importante aún es que se sientan identificados, intelectual y emocionalmente, con esas expectativas.

2.5. Funciones del directivo en relación a las dimensiones que hacen a una institución educativa.
	Hemos desarrollado en el punto 1 del primer módulo, las características general es de las dimensiones que determinan el funcionamiento orgánico de una institución.

	En relación a esto se definen una serie de funciones para el directivo de la institución.

	Del director o directora dependerá la coordinación de dichas funciones para tender hacia el desarrollo armónico de la institución.

2.5.1. Dentro de la dimensión administrativa sería entonces de gran importancia considerar el análisis de proyectos, la planificación de acciones, la realización de seguimientos y fundamentalmente la prevención de los efectos de los mismos en la toma de decisiones.

Las funciones en esta dimensión administrativa son:
	Vemos entonces que podemos comenzar a definir funciones en esta dimensión administrativa:
*	articular un proyecto de conducción, que considere el interés general institucional.
*	formar a las personas que aseguren y acompañen la gestión.

*	conducir el proceso de relación entre los actores dentro de la institución.

	Para lograr todo ello, es necesario obtener y suministrar a los distintos actores la información significativa y pertinente. Esto lleva a la consideración de que toda la dimensión administrativa está basada fundamentalmente en información.

	Los procesos que se llevan a cabo con respecto a la información son los siguientes:

*	búsqueda
*	selección
*	organización
*	puesta en circulación

	La posesión de información relevante facilita la toma de decisiones, brinda alternativas y opciones y permite anticipar los resultados posibles.

	Desde la dimensión administrativa, la conducción implica la planificación de estrategias. Lo que hace es diseñar cursos de acción, o al menos hacerse responsable de ellos (de un modo más o menos participativo).

	Esto requiere tener en cuenta una serie de variables: recursos, tanto humanos como financieros, tiempos y espacios, etc.

	Vemos así que los equipos de conducción deberían considerar a la administración como un instrumento idóneo para el diseño de futuros deseables.

	Es de este modo que podemos nominar al equipo de conducción como “administrador”, no como “administrativo”.

	Si administrar implica tomar decisiones, ellas también implicarán el actuar como árbitro.

	Las funciones en la dimensión administrativa se refieren a:
	* obtener y suministrar información

	* favorecer la toma de decisiones

	* promover innovaciones
¿Qué se puede hacer para mejorar el desempeño de estas funciones en la dimensión administrativa?:
	Pensar cuáles son los obstáculos concretos con los que habitualmente se encuentra el directivo al poner en práctica estas acciones. Para poder realizarlo, se necesita discriminar fundamentalmente entre aquellos obstáculos que dependen exclusivamente del directivo y los que dependen de modo exclusivo o compartido de otras personas. También es necesario discriminar entre aquellos obstáculos que al sentido común se le aparecen como superables, insuperables o parcialmente superables.

	Las acciones que un equipo de conducción aborde dependerán de un modo importante de cada circunstancia; es por lo tanto necesario tener instrumentos que nos permitan identificar y clarificar cada circunstancia.

2.5.2. Respecto a la dimensión comunitaria vimos que está íntimamente relacionada con la participación de todos los actores que conforman la comunidad educativa. Cuando dichos actores no saben, no quieren o no están acostumbrados a participar, el equipo directivo puede prever modalidades de formación y entrenamiento en la participación. Para comenzar con esta formación se pueden realizar experiencias de participación puntuales, breves, concretas y acompañadas.

	Una de las preguntas que el directivo puede hacerse es: ¿qué gana con esta participación, de un modo concreto e inmediato, en lo que hace a las funciones y tareas?

	La participación permitirá que la cantidad de personas que se compromete de modo efectivo en la gestión educativa aumenta, aliviando la tarea, al ser compartida. Esto a su vez podrá llevar a lograr un mayor grado de eficacia en el cumplimiento de estas tareas. También se estimula el sentido de pertenencia a la institución.

	Viendo las ventajas y obstáculos de la participación en esta dimensión comunitaria, notaremos cómo se van perfilando funciones y tareas para el directivo:
*	realizar análisis previos de la institución y sus participantes; esta caracterización permitirá prever modalidades más adecuadas de participación, en lo referido a campos, tiempos, actores, preparación, seguimiento, etc.

*	promover debate y reflexión conjunta.

*	elaborar estrategias de apoyo con participación de todos los sectores.

*	promover alternativas de solución.

*	generar nuevas propuestas de gestión comunitaria.
2.5.3. Vimos que la dimensión pedagógica-didáctica es el centro de la gestión de una institución educativa.

	En este sentido, en lo que hace referencia a la relación docente-alumno, se desprenden una serie de funciones y tareas inherentes a la conducción tales como:
*	la capacitación,

*	la formación,

*	el asesoramiento al docente y

*	todo lo que hace al mejoramiento de la calidad educativa.

	Para la realización de las tareas dentro del campo institucional debemos considerar:
Tres grandes categorías:
*	previstas
*	imprevistas
*	no previstas pero previsibles

Espacios previstos para:
*	tareas urgentes e importantes
*	tareas importantes pero no urgentes
*	tareas sin importancia

A quién corresponden:
*	actividades que sólo usted puede hacer
*	actividades que podrían hacer otros, mediante una delegación de su parte.

	Puede suceder a menudo que actividades centradas en una de las dimensiones de la institución ejercen su influencia en otra. Están entrelazadas, por eso es importante contemplar todas en la agenda.

	Puede ocurrir que una dimensión ocupe todo el tiempo. Esto requiere reflexión y, quizás reacondicionamiento.

	Reacomodar una agenda puede ser una sabia “excusa” para reflexionar y tomar decisiones.

	La agenda, como todo proyecto, es simultáneamente una representación específica de la institución y una representación de los roles de los actores, traducidas a la acción concreta de conducir, dirigir y supervisar un establecimiento educativo.

	Preguntas que uno puede hacerse con respecto a su agenda:
*	¿Qué dimensión está sobredimensionada?

*	¿Qué dimensión está devaluada?

*	¿Qué dimensión está menos “atendida”?

*	¿Qué tipo de tareas preocupan y cuáles ocupan más a la dirección?

*	¿Cómo definiría el uso del tiempo en su institución?

3.	Conducción y liderazgo participativo
	El rol de la conducción se hace más efectivo, entre otras cosas, a través de la participación de todos los actores educativos.

	La clara definición y organización de sus funciones le permitirá la ejecución de las mismas en forma compartida, o sea, a través de la distribución de roles y funciones que llevan a una mayor participación de todos para la concreción de los objetivos propuestos.

	Un trabajo en equipo no puede darse con una dirección autocrática, pero un trabajo en equipo difícilmente pueda darse sin que haya alguien que tenga una responsabilidad de coordinación, dirección o liderazgo. Se trata de desarrollar y perfeccionar la asociación igualitaria de todos los miembros, aunque la estructura o forma de organización del equipo implique funciones de distinta jerarquía.

	Complementariedad es lo que mejor designa lo sustancial de un equipo, ya sea en lo socio-afectivo como en lo funcional. La acción conjunta y la ayuda mutua que presupone el trabajo en equipo exige e implica que cada uno comprenda y practique la complementariedad.

	Un equipo cumple con su razón de ser cuando cada uno, por pertenecer a él, se realiza y complementa más plenamente. Si no hay complementación, no hay equipo; puesto que el trabajo de cada uno no se articula con el de otros. Al aportar cada miembro sus conocimientos, habilidades y competencias, no sólo contribuye al logro de los objetivos comunes, sino también al enriquecimiento de los otros. Como un equipo está integrado por personas y no máquinas, el enriquecimiento personal se hace mayor si se aportan también las modalidades, formas y estilos personales. En un equipo coexisten personalidades diversas, produciendo por una parte tensiones y conflictos, y por otra atracciones y afinidades.

	Si un equipo de trabajo está vivo y es dinámico, habrá discusiones -a veces con vehemencia-, y eso es saludable si todo se hace con un espíritu de cooperación y en función de los objetivos comunes. Este trabajo de diálogo-discusión incrementa la capacidad de innovación y permite la clarificación de las posiciones. Pero al mismo tiempo produce tensiones.

	Desacuerdos y conflictos son normales; estas diferentes maneras de ver los problemas y de abordar las soluciones forma parte del entramado de todo grupo. Por otra parte en todo equipo el contacto o las relaciones más o menos cotidianas producen desgastes y rozamientos. La cuestión está en cómo encarar estos problemas con el propósito de aprovechar, integrar, elaborar y superar las oposiciones. Si ello no se logra, el equipo -en cuanto grupo- enferma y esta patología grupal conlleva una serie de dificultades para el trabajo conjunto.

	El directivo deberá guiar este proceso para su concreción y desarrollo efectivo.

	Si dentro de un grupo de trabajo no existe madurez emocional y profesional para manejar adecuadamente las diferencias personales o de enfoque, de modo que se pueda integrar las diferencias en una interacción positiva, no es posible trabajar en conjunto. No es posible que en tal situación exista un equipo.

3.1. Participaciones inadecuadas
*	La participación anárquica, que se da cuando todos desean intervenir en todos los aspectos de la institución. El equipo de gestión escolar debe determinar los campos adecuados de participación, etc. Todo ello es para evitar que por una pseudo-participación se produzcan bloqueos en la toma de decisiones.

*	La participación que se da sólo en palabras y que no llega a los hechos, que termina siendo una mera declaración de principios, vacía en lo que hace a la definición de acciones concretas. Sería la participación simbólica, que desarrollaremos posteriormente.

*	Una participación forzada es totalmente inadecuada y generalmente termina por anular o limitar esa participación.

*	Otro punto importante es no ubicar la participación únicamente en aspectos emotivo-afectivos, quitando el ojo de la mira de la participación en tareas propiamente educativas.

3.2. Estilos participativos
3.2.1. La participación real ocurre cuando los miembros de una institución o grupo a través de sus acciones ejercen poder en los procesos de la vida institucional:
a.	en la toma de decisiones de diferentes niveles, tanto en la política general de la institución como en la determinación de metas, estrategias y alternativas específicas de acción.

b.	en la implementación de las decisiones.

c.	en la evaluación permanente del funcionamiento institucional.

	La participación real constituye un largo y difícil proceso de aprendizaje de conocimientos, actitudes, habilidades y destrezas que modifiquen los modelos de relación humana internalizados en años de autoritarismo y explotación. Demanda ir creando etapas intermedias semi-participativas.

3.2.2. La participación simbólica asume dos connotaciones: una al referirse a acciones a través de las cuales no se ejerce o se ejerce en grado mínimo una influencia a nivel de la política y del funcionamiento institucional; otra, el generar en los individuos y grupos comprometidos, la ilusión de ejercer un poder inexistente.

	Cuando nos preguntamos ¿quiénes participan?, vemos que solo lo hacen unos pocos que tienen la información, piensan y deciden.

	La gran mayoría está ajena a la toma de decisiones y simplemente actúa en la implementación de las acciones.

	¿Cómo participan? Es una participación nominal. Se distribuye información, se reciben sugerencias, pero el proceso de toma de decisiones continúa concentrado en una minoría que selecciona la información y procesa las opiniones.

	La participación aceptada es la participación simbólica de los padres: como espectadores de las fiestas, escuchas acríticos de las reuniones, comprensivos y aliados de la escuela en los castigos disciplinarios y colaboradores en la donación de dinero o mano de obra. La visión generalizada es que otro tipo de participación es imposible dada la falta de capacidad e interés de los padres.

	La función del directivo, como ya hemos visto, es promover los procesos de reflexión y de desarrollo de conocimientos, actitudes, habilidades y destrezas para la participación real, que actualmente no se expresan.

	La participación es un proceso de aprendizaje, tanto de la comunidad como de la escuela, que posibilite el compromiso compartido en la toma de decisiones sobre el funcionamiento escolar. La participación real implica un proceso de aprendizaje continuo a través del cual se modifican las representaciones sociales inhibidoras, se comienza a reconocer a la participación como una necesidad humana y se desarrolla el “cómo” de la participación.
b. Sugerencias para el trabajo

Tema: Funciones del directivo.

Objetivo: Identificar las funciones y tareas del equipo de conducción dentro de la dinámica institucional.

Actividad 1.
Collage

A. Trabajo grupal
*	Realizamos un collage con palabras, fases y/o imágenes que guarden relación con las funciones que observamos desempeña el directivo de una institución.

*	Presentamos el trabajo.

*	Organizamos las funciones de acuerdo a las dimensiones institucionales: administrativa, organizativa, pedagógica, comunitaria.

*	Respondemos en el grupo de trabajo:
a.	¿Qué dimensión está menos atendida?

b.	¿Qué tipos de tareas te preocupan y cuáles ocupan más tiempo?

c.	¿Cómo se da la participación en tu institución?

d.	Desde tu rol, ¿cuáles podrían ser las tareas a realizar para producir los cambios deseados?

*	Presentamos el trabajo.

*	Sistematizamos sobre el tema.

Tema: Estilos de conducción.

Actividad 2.
Elaboración de un acta
Consigna: Organizar el festejo del V Aniversario de la Institución.

A.	Trabajo grupal.
*	Nos reunimos para organizar el festejo.

*	Hacemos un acta de la reunión.

*	Intercambiamos las actas con los otros grupos de trabajo.

*	Analizamos el acta recibida.

Aspectos a considerar en el análisis:
-	Conformación del grupo de trabajo.
-	Tipo de participación de los integrantes.
-	Tareas y funciones asumidas por cada uno de
	los integrantes.

*	Presentamos lo trabajado.

*	Discutimos en relación al proceso que se dio en cada grupo para la organización de la tarea. El estilo de liderazgo asumido por el coordinador y su relación con el desempeño del grupo.

*	Analizamos el material (de la pág. 70 a la 80 y de la 86 a la 90).

*	Socializamos lo trabajado teniendo en cuenta los temas analizados.

*	Sistematizamos el trabajo.

c. Ficha de evaluación

Funciones y tareas del directivo

Las funciones del directivo deben estar claramente definidas para que el mismo pueda así ejecutarlas en forma compartida y lograr una mayor participación de todos en la concreción de los objetivos propuestos.

Actividades
*	Analizo el siguiente caso:
	Una profesora llama por teléfono a la directora de su colegio y le manifiesta que no podrá ir a desarrollar sus clases porque su hijo menor está indispuesto y que esperaba le comprenda teniendo en cuenta la amistad que existe entre ellas.

	La directora le responde que no se preocupe, que son amigas y que puede quedarse en su casa.

*	A partir de esta situación, determino:
-	el tipo de vínculo que se prioriza.
-	¿qué función asume el directivo de esta institución?.
-	¿cuál sería mi respuesta ante una situación similar?.

RELACION DE PODER

¿Cómo trabajaremos?

Secciones:

a. Marco teórico.
1. Poder e intereses humanos
2. Poder, escuela y educación

b. Sugerencias para el trabajo.
Tema 1: Relación de poder
Actividad 1: Juego de las tarjetas
Actividad 2: Relato de situaciones

c. Ficha de evaluación.
Relaciones de poder

a.	Marco teórico.
1.	Poder e intereses humanos.
	El poder y las luchas por el poder son consecuencias de conflictos subyacentes entre intereses humanos; esos conflictos son inevitables dada la naturaleza jerárquica de nuestro sistema social.

	Es un elemento presente en todas las relaciones humanas del tiempo actual, porque no sabemos aun vivir sin él.

	Está latente en las estructuras de ideología, autoridad y organización y la resolución del problema de poder no está simplemente en ejercer el poder ni en “obtenerlo”, sino más bien en transformar los conflictos subyacentes de intereses que lo originan.

	Diríamos entonces que se establece una relación de poder cuando existe un conflicto de intereses, por lo tanto se darán “luchas”. “Mi zona de interés puede ser la misma que la de la otra persona”, de ahí que aparezca un conflicto de intereses.

	¿Qué podemos hacer para que un conflicto de intereses no lleve a una relación de poder?.
1.	Podemos negociar. Esto implica renunciar a algo porque tengo algo a cambio.
2.	Reconvertir el conflicto de intereses en un interés mayor.

	Pero, ¿cómo podemos determinar dónde están los intereses humanos?
	Algunas alternativas para ésto son:
a.	aceptar aquello que las mismas personas manifiestan como sus intereses. Este método, “subjetivo”, tiene la virtud de respetar a las personas, pero con el riesgo de tomar como verdaderos intereses sus errores ocasionales y autoilusiones.

b.	intentar determinar en forma independiente cuáles son sus intereses, ya sea que ellos los reconozcan o no. Este método “objetivo”, tiene la virtud de la imparcialidad, pero el riesgo de la condescendencia y el paternalismo.

	El mejor enfoque disponible es el diálogo en el sentido pedagógico.
*	Podemos preguntar por sus intereses al otro.

*	También podemos cuestionarlos, podemos presentarles alternativas, revelar las inconsistencias y ambigüedades en sus versiones.

*	Ellos pueden hacer lo mismo.

*	Finalmente podemos convencerlos o ser convencidos nosotros mismos; en cualquier caso, nuestro juicio tendrá entonces más probabilidad de ser exacto y menos de ser autoritario.

	En la medida en que intentemos informarnos sobre cómo otros comprenden el mundo, y sobre sus intereses, podremos confiar en nuestro mejor y más honesto esfuerzo.

1.1. Dominación y consentimiento
	El típico problema del poder consiste en obtener consentimiento más allá de un conflicto subyacente de intereses, en tornar a la parte en desventaja cómplice de la perpetuación de su desventaja.

	Cuando hablamos de poder vemos que hay dos extremos, encontramos por un lado la dominación y por el otro extremo el consentimiento, y que el enorme terreno intermedio de las relaciones de poder, implica una gama de sumisión coactiva o voluntaria, donde la resistencia es siempre una posibilidad.

SUMISION
DOMINACION	CONSENTIMIENTO
RESISTENCIA
(Relación de poder)

	Usualmente una relación de poder incluye algún grado de sumisión: se da una orden y se espera una respuesta. Pero podemos observar qué pasa en los extremos:
*	en el de la dominación el uso de la fuerza para provocar o especialmente para impedir, no requiere sumisión de ninguna especie: hay una víctima casi enteramente pasiva.

*	en el otro extremo, el del consentimiento, tampoco hay sumisión, en el sentido de participación forzada; ambas partes cooperan activa y conscientemente, sin coerción. En su forma pura no habría relaciones de poder porque no hay conflicto de intereses.

	El consentimiento es un ideal en las relaciones humanas. Implica una relación en la cual no existe un conflicto subyacente de intereses; las personas se reúnen en el curso de una acción y aceptan un estado de cosas dado, porque todas reconocen un propósito que aprueban.

	También debemos tener en cuenta que el consentimiento es una expresión de juicio informado y autónomos e las partes implicadas. Todo impedimento de juicio racional puede ser visto como impedimento al consentimiento. Si vamos a respetar y promover la autonomía de los otros, no podemos suponer que nuestra percepción de un conflicto de intereses sea siempre la correcta. De ahí la necesidad de identificar los intereses y el contexto de las relaciones sociales a través del diálogo.

	“Las relaciones consensuales se caracterizan por posiciones sociales igualitarias, respeto y preocupación mutuos, y por elementos afectivos como cariño, lealtad y confianza” (Freire, Paulo). Pueden existir conflictos en la relación, desacuerdos, debate, etc., sin que haya conflicto de intereses. A medida que nos aproximamos a relaciones consensuales, en que la cooperación y la comunicación sirven para identificar intereses comunes, llegamos tan cerca como es posible de evitar el ejercicio de poder de unos sobre otros.

	En el otro extremo, la dominación lleva a una incompatibilidad de intereses, corroe la autonomía (incluso al punto de destruirla), y representa un desprecio por las personas y por los valores humanos. La dominación es siempre dominación de una persona o grupo sobre otra persona o grupo.

	La dominación tiende a destruir las relaciones sociales (y a veces hasta a las personas), en tanto que las otras formas de poder, incluso las coercitivas, buscan provocar el consentimiento para dar legitimidad, al menos superficial, a la relación.

	Usualmente es más eficaz para impedir una acción que para provocarla.
	Las relaciones de poder no aparecen sólo cuando se provocan acciones en relación a otros. También se refieren a la habilidad de mantener sin cambio, o lo menos posible, una situación existente.

	En este caso de prevención el grupo dominante restringe a la oposición y hasta algunas veces puede demostrar cierto grado de diálogo “abierto” pero en el cual los temas están también restringidos.

	El control hegemónico es más eficaz y duradero cuando toma la forma preventiva. Por otra parte el privilegio es también una expresión de poder, siempre y cuando no es cuestionado y es visto como algo natural.

	Algunos privilegios son justificados porque acompañan a la autoridad legítima o a un rol organizacional, y son necesarios para ejercer las responsabilidades propias de la posición. Ese es el caso educacional. Pero se pueden volver dañinos en caso de que continúen más allá de haber cumplido sus objetivos, o en caso de que el mantener ese privilegio se convierta en un fin en sí mismo.

En síntesis podemos concebir el poder como una trama, como un sistema de relaciones discursivas, prácticas, materiales, intelectuales y psicológicas. Esta concepción revela:
	a.	Que las relaciones de poder son, en alguna medida, recíprocas.

	b.	Que el poder puede ser transitivo.

	c.	Que la distinción entre poder real y poder potencial es demasiado simple, ya que el poder puede ser tan eficaz en su forma latente como en su expresión visible.

	d.	Las clasificaciones de poder tratan como distintos aspectos que están siempre y necesariamente imbricados en una cierta relación de poder.

	Considerar el poder como una trama de relaciones significa tomar en consideración varios aspectos:
*	El tema de los intereses conflictivos como punto inicial de un análisis sobre el poder. El conflicto o la incompatibilidad de intereses no es siempre una cuestión de elección de los involucrados. Se puede no desear el conflicto, no ser conscientes de él, o incluso disentir sobre si existe o no un conflicto de intereses.

*	Una vez dado este conflicto de intereses, cualquier relación que oculte, perpetúe o legitime a aquél conflicto, puede ser una relación de poder. La relación de poder puede tener un carácter coercitivo o manipulativo.
*	El poder no consiste simplemente en conseguir personas para hacer cosas (o no hacerlas), sino que es una relación de actividades y actitudes humanas cuyo telón de fondo son los intereses conflictivos.

*	El poder reposa en la sumisión, no en el consentimiento. En realidad, es antagónico a las relaciones igualitarias y consensuales, porque ninguna persona racional o autónoma entraría en una relación basada en un conflicto de intereses.

*	No todo conflicto es un conflicto de intereses. Por ej., dos atletas, dos políticos, pueden entrar vigorosamente en conflicto dentro de un cuadro de referencia más amplio de intereses comunes.

*	El poder es un tónico seductor, viciante; quien lo tome por un tiempo limitado y para un fin limitado, acabará invariablemente encontrando, cada vez con mayor facilidad, justificaciones para retenerlo y ejercerlo más allá de aquellos límites. Los educadores han sido notablemente susceptibles a esa tentación.

*	Considerando que las relaciones sociales ya tienen una base conflictiva, éstas adquieren cualidades coercitivas o manipulativas. El poder se cobra un precio definido e imposibilita una variedad de relaciones más igualitarias y consensuales. Consideradas desde esta perspectiva, las relaciones de poder son, una vez instituidas en los hábitos de la sociedad, inevitables.

*	Vale la pena esforzarse por relaciones de mayor mutualidad, confianza, consenso e intereses comunes, pero nunca podremos estar seguros de cuándo el consentimiento es plenamente autónomo, sin vestigios de coerción (usualmente no es totalmente autónomo).

*	Una alternativa tentadora es decir que una vez que el poder es inevitable (dado el actual orden de la sociedad), se lo debe intentar ejercer sabiamente y para buenos propósitos. Se supone que se tiene una idea mejor de los intereses de los otros.

	La falta de consideración del consentimiento de los otros y la presunción de la autoridad y el privilegio, inevitablemente tienden a manifestaciones más perniciosas de poder.

2.	Poder, escuela y educación
	En principio la educación no implica necesariamente relaciones de poder, el aprendizaje de un estudiante no significa necesariamente desventaja sobre otro. Los profesores pueden funcionar como autoridades legítimas, no como señores autoritarios.

	Tal como están actualmente constituidas, las escuelas son lugares de variados conflictos de intereses y por lo tanto mantienen las condiciones de relaciones de poder.
	Un ejemplo de estos conflictos son los que surgen de las nociones de disciplina y control en el aula. A medida que los profesores están de acuerdo con que las nociones de disciplina y control deben coartar, manipular u obtener sumisión de los estudiantes; asumen un papel autoritario. Los alumnos entran en el aula con una serie de preconceptos que los llevan a adoptar formas que frecuentemente chocan aun con las intenciones del profesor “justificando” así el autoritarismo.

	Otro ejemplo sería el de dar privilegios que poco tiene que ver con la tarea especifica (comedores o lugares especiales para profesores, poder comer en clase los profesores pero no los alumnos, etc.). Esos privilegios constituyen relaciones de poder, arrogando a los profesores un status que sobrepasa su legítima autoridad.

	Otro factor es el basar las relaciones del aula en la competencia, en vez de hacerlo en la cooperación. La competencia puede ser una relación humana constructiva cuando se introduce:
a)	consensualmente,
b)	con un propósito común en mente, y
c)	dentro de límites mutuamente benéficos y reconocidos. Estas condiciones usualmente no se dan en las escuelas.

	Freire, Paulo dice:
	“Las relaciones de poder son inherentes a las escuelas porque son inherentes a nuestra sociedad”.

	El poder, en el sentido de fuerza, amenaza o coerción, no está ausente de las escuelas. Las relaciones sociales de poder están presentes en el contenido curricular: por lo que se enseña, por la forma en que se enseña, y por lo que no se enseña.

	¿Cómo podríamos mejorar las relaciones de poder en las escuelas de tal forma a evitar la hegemonía, el autoritarismo y la burocracia?
*	Deberíamos concebir la educación como una actividad, no mera transmisión de valores y verdades establecidas de especialista a ingenuo receptor.
	La educación debería permitir la revisión de conocimientos y valores, y el proceso dar oportunidad a los estudiantes para indagar y cuestionar lo que es enseñado en términos de su propio pensamiento y experiencia.

*	La autoridad del educador debería ser definida en términos específicos, las ventajas y privilegios de la posición en la que ellos deberían estar pueden ser justificadas sólo en términos de la promoción de los intereses del educando. Cuando la autoridad se torna autoritarismo, la educación en su más alto sentido deja de existir.

*	En cuanto a la organización, el poder se justifica cuando promueve los intereses de las escuelas.

*	La educación debería incluir el proceso de identificar intereses humanos, llevando implícita una relación de diálogo. La educación puede fortalecer habilidades para la crítica del poder a través de la ampliación de nuestra capacidad crítica de revelar conflictos de intereses.

*	El autoritarismo, en el sentido de privilegios o prerrogativas, y la negativa de tolerar la oposición o la divergencia, debe ser diferenciado de la autoridad, que es cuidadosamente circunscripta y consensual, y temporariamente concedida.

*	La burocracia, en el sentido de sistemas rígidos y tradicionales de jerarquía, especialización y responsabilidad de delegada, debe ser distinguida de organizaciones que son consensuales, igualitarias y cooperativas.

*	La educación debe no sólo evitar producir relaciones de poder, sino que analizar críticamente el por qué de las relaciones de poder.

2.1. El poder de la escuela
	No sólo el director tiene poder. Un grupo de oposición tiene poder. Las normas y los rituales encierran un poder. De ahí que podamos hablar del poder de la escuela y del poder en la escuela.

	El poder en sí mismo no es ni bueno ni malo. La varita mágica que transforma el poder en oro es la ética, el mundo de los valores. Depende para qué se use.

	¿Por qué estamos analizando este tema?
	Como hemos visto la cultura escolar se halla ubicada en el marco de una cultura social más amplia, donde existen conflictos de intereses muy complejos.

	La cultura escolar no queda fuera de ésto y sólo citando algunos aspectos, diríamos que es:
*	una cultura individualista
*	una cultura del rendimiento
*	una cultura formalista
*	una cultura de uniformidad
*	una cultura jerarquizada
*	una cultura de rutinas
*	una cultura de rituales

	El revertir este tipo de práctica es función primordial del directivo ya que constituye uno de los que configura los rasgos de la cultura escolar.
b. Sugerencias para el trabajo

Tema: Relación de poder.

Objetivo: Reconocer el poder como elemento presente en las relaciones que se dan dentro del ámbito educativo.

Actividad 1.
Juego de las tarjetas

A.	Trabajo individual.
*	Escribimos en las tarjetas recibidas conceptos relacionados con el tema de Poder.

*	Devolvemos las tarjetas a la animadora.

B.	Trabajo grupal.
*	Armamos enunciados, frases, afirmaciones con el set de tarjetas recibidas.

*	Presentamos el trabajo realizado, aclarando los enunciados si fuese necesario.

*	Analizamos el trabajo.
Para ello tenemos en cuenta los siguientes puntos:
-	Diferencias entre poder y autoridad.
-	Conflicto de intereses y poder.
-	El poder como “relación”.
-	Dominación-Consentimiento.
-	El directivo y el manejo del poder.

Actividad 2.
Relato de situaciones

A.	Trabajo grupal.
*	Ejemplificamos situaciones en las cuales se visualizan el uso del poder en mi institución e indico cuáles son las implicancias que se dan (¿cómo se presenta?).

*	Presentamos el trabajo.

*	Sistematizamos sobre el tema.

c. Ficha de evaluación

	Relaciones de poder

En toda institución educativa surgen conflictos de intereses. Lo fundamental es saber cómo manejarlos de tal forma a que se desarrollen relaciones de confianza, consenso e intereses comunes entre los actores educativos.

Actividades
*	Respondo el cuestionario:
a. ¿Por qué analizamos el tema de poder en la institución escolar?

b. ¿Cuáles son las características que se observan en las relaciones de poder dentro de tu institución?

c. Desde tu rol, ¿cómo podría mejorar las relaciones de poder en tu institución?.

ANEXO

Tema: La comunicación como sistema

Actividad 1: ¿Quién soy?
Puntos a considerar para el análisis grupal

* Manejo de la información.

* Estrategias para obtener información.

* Trabajo cooperativo y alianzas.

* Circulación de la información.

* Relación entre información y poder.

* Toma de conciencia en relación a nuestros
estilos de comunicación.

* Comunicación como sistema de interacción.

BIBLIOGRAFIA

Este material es una compilación realizada por la Lic. Ruth Harf. Se utilizaron los siguientes textos:

*	Alvarez Fernández, Manuel. El equipo directivo. Recursos técnicos de gestión. Editorial Popular. Madrid, 1988.

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*	Bardisa Ruíz, Teresa. Resistencias al ejercicio de la dirección escolar. Seminario sobre dirección de centros escolares. Madrid, 1993.

*	Beltrán Llavador, Francisco. ¿Directores o dirección funcional? Cuadernos de Pedagogía 222. Febrero 1994.

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*	Ulloa, Fernando. Papel de las articulaciones y “fracturas” articulares en la dinámica institucional. Ficha de la Cátedra de Psicología institucional. UBA.

*	Volkind, Guillermo. El director en su escuela. Revista Redes.

NOTAS

1	A modo de facilitar la lectura, no estaremos escribiendo el masculino y femenino de estas palabras en el desarrollo del material pero aclaramos que el mismo respeta el enfoque de género.
2	Gestión Escolar: “Conjunto de acciones relacionadas entre sí, que emprende el directivo de una escuela para promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica en-con-para la comunidad educativa” (Gestión Escolar 1, MEC, 1996).